Digitization has become an integral part of the professional practice of public organizations. Organizations see the benefits of digitization: processes can be organized more efficiently and the customer experience can be optimized. The Dutch government is therefore also investing heavily in digitization. Nevertheless, it appears that the digitization of public services is proceeding more slowly than expected and public organizations still have a long way to go to digitize or even transform their services.

Several public organizations have submitted questions to Hogeschool Utrecht about the consequences of digitization for customer experience and customer relationships. That is why Hogeschool Utrecht started a two-year practice-oriented research project in 2020. In this project, together with a number of consortium partners, research was conducted into the question: “How can service-oriented public organizations use digitization in such a way that it not only contributes to the objectives of organizations, but also makes a positive contribution to the customer experience?”

In a design-driven research approach, public service providers involved in digitization, customer service and customer experience, have gained better insights and new opportunities to use digitization in the right way. In a first qualitative sub-study, we looked at the obstacles and pitfalls that organizations encounter. This research showed that the customer often occupies an important place in the digitization strategy of public service providers, but that these service providers do not have a clear picture of the specific wishes and needs of customers.
 
In two follow-up studies – a qualitative and a quantitative study among customers of public service providers – it was therefore investigated what triggers and barriers are for customers to encourage or limit the use of services. This research shows that the main reasons for customers for not using digital channels or products is that digital is perceived as ‘anonymous’ and as not always providing the specific information the person is looking. It therefore does not meet the specific needs of the customer.
 
The main conclusion of our research project is that for digital transformation to be successful, digital services must be made more personal and more proactive. In addition, digital services must contribute to achieving the goal with as little time and effort as possible. Our research provides a number of options (tested with the target audience) organizations can use to make their digital service processes more personal.

Klik hier voor het evenement.

Het bericht Voorproefje paper: “Public Services in Digital Transition” verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

De kranten staan er vol van. In veel sectoren is er sprake van een schrijnend personeelstekort: Schiphol heeft grote problemen om beveiligers en bagage-afhandelaren te vinden, de horeca kampt met grote personeelstekorten waardoor restaurants gedwongen worden de zaak op bepaalde dagen gesloten te houden, winkels moeten sluiten omdat ze geen personeel kunnen vinden, wachttijden bij de contactcentra lopen op omdat er te weinig mensen zijn om vragen te beantwoorden. De klantbeleving staat hierdoor in een aantal sectoren zwaar onder druk. Er wordt begrip gevraagd aan de klanten voor de langere wachttijden. Soms hebben klanten dat wel, maar vaak ook niet. Denk aan al die mensen die op Schiphol gefrustreerd staan te wachten voordat ze kunnen inchecken, en die hierdoor hun vlucht dreigen te missen. Is het in deze tijden van crisis nog zinvol om aan het optimaliseren van klantbeleving te werken als je niet genoeg mensen hebt om de primaire processen goed op orde te krijgen?

Zelf had ik afgelopen augustus de pech dat ik bij terugkomst van vakantie op Schiphol, na een transfer op de luchthaven Heathrow in Londen, te horen kreeg wat op dat moment inmiddels ruim 8000 andere passagiers was overkomen: onze koffers met onze hele zomeruitrusting en waardevolle souvenirs waren niet op Schiphol aangekomen. Een waar schrikmoment na een op zich heerlijke vakantie en prima terugvlucht. Waar je vanaf dat moment in terecht komt is een customer journey waar je als klant volledig in verdwaald, waar je van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Medewerkers die zich door alle ellende en frustratie van radeloze klanten en door de slecht functionerende procedures, processen en systemen, niet meer verantwoordelijk voelen. De telefoon voor verloren geraakte bagage wordt niet meer opgenomen, omdat de luchtvaartmaatschappij het grote aantal vragen en klachten niet meer aankan. Whatsapp doet het nog wel maar antwoord op een vraag kan tussen de 1 en 72 uur komen, en als er al een reactie kwam dan is het een chatbot die geen antwoord geeft op de vraag maar in het beste geval weer doorverwijst naar de site (waar je al vandaan kwam maar die ook geen antwoord had op jouw vraag).

Organisaties stortten zich op klantbeleving

Het denken over de relaties tussen organisaties en klanten wordt sinds het eind van de vorige eeuw gedomineerd door het centraal stellen van de klantervaring of klantbeleving. Eind jaren ’90 legden Pine en Gilmore met hun boek ‘The Experience Economy’ (1999) de basis voor een mondiale introductie van het begrip klantbeleving. In de decennia na het verschijnen van het boek zijn organisaties op grote schaal gaan werken aan het optimaliseren van de beleving van klanten. Mensen zijn volgens Pine en Gilmore vandaag de dag op zoek naar waardevolle, memorabele en plezierige ervaringen. Vanaf het moment van verschijnen van dit boek heeft de beleving die klanten hebben bij de producten en diensten, een enorme boost gekregen. Organisaties zijn massaal aandacht gaan besteden aan het optimaliseren van de klantbeleving, veelal door customer journeys en contactmomenten in kaart te brengen en hiervan de emotionele beleving te meten en verbeteren. Ook in het wetenschappelijk onderzoek is steeds meer aandacht gekregen voor customer experience en de vraag hoe organisaties deze ervaring kunnen managen en verbeteren.  In de marketingliteratuur is de afgelopen decennia wel veel gepubliceerd over onderzoek naar emoties van klanten en het meten van emoties, maar dit is vooral toegepast op het effect van bijvoorbeeld advertenties en commercials. Er is weinig onderzoek gedaan naar de emoties die klanten ervaren tijdens het proces van dienstverlening voorafgaand en na de aankoop van een dienst. Wat we wel weten is dat klantbelevingen zeer persoonlijk zijn: wat de ene klant aanspreekt, kan de andere klant juist helemaal niet aanspreken. Daarnaast kan een klantbeleving variëren in sterkte: de ene keer is de beleving zeer sterk, de andere keer is de beleving zeer oppervlakkig. En de ene keer is de klantbeleving positief, de andere keer negatief. Sommige belevingen ontstaan spontaan zonder veel reflectie, andere ontstaan meer doelbewust en duren langer. Het zijn vooral de langer durende belevingen, die worden opgeslagen in het geheugen van de klant en die van invloed zijn op het gedrag van klanten in termen van klanttevredenheid, switchbereidheid en loyaliteit.

De redenen waarom organisaties massaal met de klantbeleving aan de slag gaan zijn duidelijk: als mensen een positief gevoel hebben over een organisatie, dan zijn ze niet alleen meer tevreden maar ook meer loyaal. Als klanten geen of een negatief gevoel hebben bij een organisatie, dan is de loyaliteit lager en de bereidheid om naar een concurrent over te stappen hoger. Naast een hogere tevredenheid en loyaliteit leidt een positieve emotionele beleving tot een grotere bereidheid om feedback met de organisatie te delen en om de organisatie aan te bevelen bij vrienden en kennissen. Een positieve emotionele beleving leidt ook tot minder klachten: als klanten een goed gevoel hebben over een organisatie accepteren ze het eerder als de kwaliteit van dienstverlening een keer wat minder is. Maar misschien de belangrijkste reden om te werken aan klantbeleving: de economische waarde van een product of dienst neemt toe. Klanten zijn bereid om meer te betalen voor een product als ze hier een goed gevoel over hebben.

Klanten krijgen steeds hogere verwachtingen

Er zit echter ook een keerzijde aan het streven naar memorabele klantbelevenissen. Omdat klanten op zoek zijn naar een positieve beleving worden ze ook steeds kritischer naar wat ze krijgen aangeboden. De beleving die een klant heeft bij een product of dienst, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mate waarin de expliciete en impliciete verwachtingen van deze klant overeenstemmen met de feitelijk geleverde prestatie. De verwachtingen van de klant komen voort uit de normen die de klant hanteert in de relatie met de organisatie, en uit de waarden die aangeven wat de klant belangrijk vindt. Liggen de verwachtingen van de klant hoger dan de geleverde prestatie, dan wordt de klant ontevreden. Worden de verwachtingen overtroffen door de geleverde prestatie, dan stemt dit de klant tot tevredenheid. Over het algemeen geldt dat de verwachtingen van klanten wat vooruitlopen op de feitelijk geleverde prestatie. Dat komt doordat de verwachtingen van klanten beïnvloed worden door de best presterende organisaties in de markt: als het ene bedrijf in staat is om binnen 12 uur een op internet besteld product te leveren, waarom zou een andere organisatie er dan twee weken over moeten doen? Als het ene bedrijf precies kan aangeven wanneer de monteur langs komt, waarom zou een ander bedrijf dan alleen een dag of een dagdeel kunnen noemen. In de beleveniseconomie is de klant voortdurend op zoek naar memorabele belevingen. De mens in zijn rol als klant van een organisatie wil het:

• Digitaal: mensen willen het digitaal waar dit het proces makkelijker maakt;
  
• Persoonlijk: mensen willen persoonlijk contact op het moment dat het er op aankomt;
  
• Omnichannel: zodat de mens moeiteloos van offline naar online en terug kan schakelen;
  
• Duurzaam: mensen verwachten dat organisaties zorgdragen voor de leefomgeving;
  
• Sociale netwerken: mensen delen hun ervaring offline maar vooral ook online;
  
• Betrouwbaar: mensen verwachten adequate beveiliging van hun persoonlijke gegevens.

Er zijn maar weinig organisaties in staat de verwachtingen van klanten bij voortduring te overtreffen. Dit heeft voor een deel te maken met de wet van de afnemende meeropbrengst: naarmate een klant een product vaker consumeert, neemt de meeropbrengst van de betreffende aankoop af. Om dezelfde reden zullen de verwachtingen van een klant in de eerste fase van de levenscyclus van een product relatief snel groeien. Naarmate er een bepaalde verzadiging optreedt, neemt de groei van de verwachtingen van de klant langzaam af.

Hedonistisch klantgedrag in een duurzame samenleving

Doordat organisaties zo hun best hebben gedaan de klantbeleving op alle vlakken te optimaliseren, zijn ook consumenten en burgers heel erg gefocused geraakt op het maximaal bevredigen van hun behoeften en organisaties doen er alles aan om in die behoeften te voorzien. En op het zoeken en vinden van maximaal gemak. Lange wachttijden worden niet meer geaccepteerd. Dat is lange tijd het dominante model geweest in de economische vraagstukken. Het ‘hedonisme’, ofwel de leer binnen de ethiek die stelt dat genot (in algemene zin) het hoogste goed is, lijkt in het denken over organisaties en klanten echter zijn langste tijd gehad te hebben. De vraag is in hoeverre hedonistisch gedrag nog samen gaat met een duurzame samenleving zoals we die nu ervaren. De samenleving wordt op dit moment gekenmerkt door een aantal grote crisis: op de arbeidsmarkt, de woningmarkt, de immigratieproblematiek, stijgende energiekosten als gevolg van de oorlog in Oekraïne. Door de stijgende energieprijzen en de fors toenemende inflatie zullen klanten genoegen moeten nemen met een wat minder luxe leven. Een duurzame samenleving vraagt offers: organisaties zullen genoegen moeten nemen met lagere winsten, klanten zullen genoegen moeten nemen met een ‘minder’ optimale dienstverlening. Klanten zullen moeten accepteren dat er door de grote tekorten op de arbeidsmarkt soms langere wachttijden gaan ontstaan. Geen leuke boodschap maar wel de harde realiteit.

Van customer experience naar duurzame en betekenisvolle klantrelatie

In een tijd waarin organisaties niet meer een optimale dienstverlening kunnen bieden en de prijzen gaan stijgen, wordt de relatie die ten grondslag ligt aan de interacties tussen klanten en organisaties opeens veel belangrijker. Een duurzame en betekenisvolle relatie kan worden gedefinieerd als een relatie waarin partijen kunnen voorzien in elkaars waarden, in de dingen die voor de ander belangrijk zijn. Organisaties en klanten zorgen voor elkaar en samen zorgen zij voor een duurzame samenleving. Het is een relatie die gedreven wordt vanuit maatschappelijke waarden en niet vanuit commerciële waarden als het willen sluiten van de allerbeste deal (hoogste kwaliteit, laagste prijs, grootste gemak). Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat als mensen een positief gevoel hebben over de relatie met een organisatie, dan zijn ze niet alleen meer tevreden maar ook meer loyaal. Als klanten geen of een negatief gevoel hebben bij een organisatie, dan is de loyaliteit lager en de bereidheid om naar een concurrent over te stappen hoger. Tot slot: als klanten een goed gevoel hebben over een organisatie accepteren ze het eerder als de kwaliteit van dienstverlening een keer wat minder is. Naast customer experience, worden customer commitment en customer engagement steeds belangrijker. Commitment ontstaat als klanten de bereidheid hebben om voor langere tijd een relatie aan te gaan, engagement staat voor echte betrokkenheid die tot uitdrukking komt in bijvoorbeeld het helpen van de organisatie waar dat mogelijk is, maar ook voor het leveren van een bijdrage aan een duurzame samenleving.

Harald Pol PhD is zelfstandig adviseur op het gebied van klantbeleving en klantrelaties. In 2017 voltooide hij zijn promotie-onderzoek ‘Mastering meaningful customer connections’. Sinds die tijd is hij parttime verbonden aan het lectoraat Marketing en Customer Experience van de Hogeschool Utrecht. Harald is oprichter van het Institute for Service Leadership en auteur van diverse boeken waaronder recentelijk ‘De Reis door het Rijk van Koning Klant’.

Het bericht Het einde van de beleveniseconomie verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

• 24 minuten

Marketing for humans’ sake - Betekenisvolle mens en merk relaties in digitale context

Tijs Timmerman

Lector Marketing & Customer Experience
tijs.timmerman@hu.nl

Inhoudsopgave

HOOFDSTUK 1

De brief van de belastingdienst

Begin dit jaar ontving ik een brief van de belastingdienst, een eerste maning voor het vooruitbetalen van inkomstenbelasting voor het komend jaar. Op zich geen verrassing. Elk jaar word ik, net als duizenden mede-Nederlanders, geacht alvast belasting te betalen over geld dat ik nog moet gaan verdienen. De inhoud van deze brief illustreerde echter toevallig een aantal gedachten over het marketingvak die me sinds enige tijd bezighouden.

In mijn loopbaan heb ik mijn kennis en energie gestoken in de vraag hoe een organisatie nou een relatie met mensen kan realiseren die door beide partijen als waardevol wordt ervaren. Zulke relaties worden gecreëerd vanuit alle kortstondige en langdurige interacties tussen mensen en organisaties. Wat is daarvoor nodig? Mijn conclusie: om te beoordelen hoe waardevol deze relatie zou zijn, moeten we er eerst vanuit het mens-perspectief naar kijken. We weten hoe organisaties deze relatie bekijken: ‘levert het ons geld op?’ is vaak het belangrijkste criterium. Echter voor mensen is dit volkomen irrelevant. Zij beoordelen deze relatie op hun eigen voorwaarden: de relatie moet ervaren worden als betekenisvol, duurzaam en menswaardig. En juist deze brief van de belastingdienst triggerde voor elk van deze drie aspecten bij mij een reactie.

Een korting van 1 euro

Dit jaar kreeg ik er namelijk een bijzondere aanbieding bij. Het aanbod van een korting van 1 euro, op een totaalbedrag van ongeveer een tweeweekse all-in skivakantie voor vier personen. Voorwaarde om deze korting te mogen ontvangen was wel dat ik binnen een maand het volledige bedrag zou betalen. Mijn eerste reactie is sceptisch en ik voel lichte verontwaardiging. Maar waarom erger ik me aan dit aanbod van 1 euro korting? Stel dat het een korting op een fles wasmiddel was geweest, dan lag ie zonder aarzelen in mijn boodschappenmandje. Maar in dit geval ervaar ik een negatieve reactie in plaats van een positieve. Een kleine introspectie leert me dat dit komt doordat mijn subjectieve beleving van deze kortstondige interactie volledig losstaat van de rationele argumentatie vanuit de organisatie. Het is een interactie tussen mij en de organisatie, waarin we beide een verwachting hebben die niet overeenkomt. Ik verwacht iets dat strookt met mijn waarden, de organisatie verwacht iets in haar belang. Nu is de belastingdienst een bijzondere organisatie gezien het feit dat ze een vorm van ‘gedwongen nering’ is: zij heeft regelgeving aan haar zijde en ik als burger dien daarnaar te leven. Dit is uitzonderlijk in vergelijking met de tientallen organisaties waar we allemaal dagelijks mee in contact staan: de supermarkt, slager, fietsenmaker, telecom, vakantiediscounter, kledingwinkel, hogeschool, etc. De meeste van deze organisaties kiezen we zelf, of zij benaderen ons.

Ik zie het nut niet

Terug naar die brief: wat stoort mij nou? Ten eerste: het gevoel van Betekenis ontbreekt voor mij. Ik zie het nut niet, althans, niet mijn nut. De belastingdienst gaat er vanuit dat ik wel snap waarom ze een groot bedrag bij mij komt vorderen, neemt niet de moeite om mij nadere uitleg te geven. De relatie is puur eenzijdig; het belang van de organisatie gaat voor mijn belang en er wordt geen moeite gedaan om mij hierin van enige betekenis te voorzien. Haar recht is mijn plicht. Ik voel me gereduceerd tot een portemonnee.

Niet menswaardig

Ten tweede: het gevoel van Menswaardigheid ontbreekt voor mij. Ik zie aan alles dat dit een volledig geautomatiseerd bericht is. Het Systeem heeft beschikking over mijn financiële data, heeft goed gerekend en algoritmisch voorspeld, en stuurt nu automatisch een brief met een voor mij gepersonaliseerd kortingsvoorstel. Rationeel en technisch klopt dit vast, vanuit het perspectief van de organisatie; ik kan het echter niet controleren en heb ook geen idee hoe zo’n kortingsformule tot stand komt. Los daarvan staan de wijze van communicatie en het inhoudelijke voorstel vrijwel los van elkaar. Stel dat er geen automatisering was geweest in het communicatiedeel. Het Systeem had met mijn data gerekend en was tot de conclusie gekomen dat ik 1 euro korting zou mogen ontvangen. Echter, nu zou de communicatie-optie zijn dat een belastingdienstmedewerker mij persoonlijk belt met dit aanbod: hoe had die persoon dit aangepakt en gevoeld? “Goedemorgen, met Anja van de belastingdienst: ik kom een heleboel geld bij u ophalen dat u nog niet verdiend heeft. Ja, inderdaad, uw spaargeld. Maar, ik heb ook goed nieuws: u krijgt 1 euro korting!” Ik zou hopen dat deze medewerker mijn vlakke reactie daarop met veel empathie zou pareren, om de relatie enigszins goed te houden. Technologie helpt de belastingdienst om efficiënt contact te maken en de boodschap over te brengen. Echter, de dienst weegt niet mee hoe deze informatie mij bereikt en als resultaat voel ik me opnieuw niet echt gezien, ik voel me een nummer.

Verwaarloosbaar

Ten derde, en dit stoort mijzelf meer dan dat het ook maar iets met de belastingdienst te maken heeft: waarom word ik eigenlijk niet blij van 1 euro? Sinds wanneer vind ik 1 euro besparen een kinderlijk aanbod? Kennelijk zit er iets in mijn geest waardoor ik dit een idiote korting vind. Hecht ik letterlijk geen waarde aan dit bedrag? Waar komt dat vandaan? Mijn antwoord hierop ligt in mijn opvoeding binnen een consumptiemaatschappij, geboren in een generatie van overvloed. 1 euro brengt bij mij waarde-associaties op, mentale voorbeelden van ‘wat koop ik ervoor?’ Ik realiseer me dat ik een euro vooral associeer met supermarkten, met kleine boodschappen en extra kortingen op goedkope wegwerpartikelen. En ik maak dan mentaal snel een stap naar mijn beeldvorming over duurzaamheid en de rol van geld hierin. Het gaat me niet om het wel of niet krijgen van deze ene euro, maar om waar deze in mijn beleving voor staat: goedkoop, minimaal, verwaarloosbaar. Een treurige constatering.

HOOFDSTUK 2

Van consumeren naar consuminderen

Met de opkomst van massacommunicatie in de twintigste eeuw en de toenemende reikwijdte van commerciële reclameboodschappen, is onze samenleving jarenlang collectief opgevoed met ideeën over consumptie van goederen en diensten. Oorspronkelijk ging commerciële communicatie vooral over het garanderen van de kwaliteit van merkproducten. Om mensen een psychologische geruststelling te geven zodat ze de aangeprezen producten zouden kopen. Reclame draaide vooral om de utilitaire boodschap: de persoonlijke relevantie van het product tonen (‘u heeft dit nodig’) en vertrouwen wekken (‘dit is van goede kwaliteit, zult u geen spijt van krijgen’). Naarmate het kwaliteitsverschil tussen merken steeds kleiner werd, probeerden merken zich via reclameboodschappen niet meer alleen te onderscheiden op kwaliteitsniveau, maar door te appelleren aan persoonlijke en sociale waarden van mensen. Reclame ging ideaalbeelden schetsen van een gelukkig leven, van mannelijkheid of vrouwelijkheid, van schoonheid, hygiëne, of ontspanning. Het kopen van spullen ging voorbij utiliteit richting hedonistisch: kopen om gelukkig te worden.

Met de toename in aanbieders, en daarmee in concurrentie, ontstond prijscompetitie. Productieprocessen werden steeds efficiënter ingericht, zodanig dat er nu voor veel productorganisaties nog net een eindmarge overblijft voor een rendabele bedrijfsvoering. Bedrijven die in het goedkope segment producten aanbieden, of concurreren op prijs, racen met elkaar naar de bodem. ‘Prijsoorlog’ is een term die in de wereld van retail gebruikt wordt voor de situatie waarin winkelketens zodanig stunten met prijsverlagingen dat concurrerende ketens geen andere optie hebben dan daarin te volgen, totdat faillissement volgt. Winstmarges, die sowieso al laag zijn, worden kleiner en kleiner en deels verhaald op leveranciers, groot en klein. Prijsoorlogen worden ook groots uitgemeten in de media: op het tv-journaal en in kranten. De consequentie kan drastisch zijn aan de bedrijfseconomische kant, maar heeft ook een blijvend effect op de collectieve beeldvorming en verwachting van de consumerende samenleving, namelijk dat prijzen laag zijn. Daarom kopen we nu melk voor een prijs waarvoor boeren bijna niet rendabel kunnen produceren, kopen we kipfilet voor een prijs waar dieren een ellendig bestaan voor moeten leiden, en kopen we t-shirts voor een prijs waar mensen in andere landen onder erbarmelijke omstandigheden voor moeten werken. En als het dan toch weinig kost, willen we ook zoveel mogelijk! Lidl laat dit expliciet zien in een recente commercial, waarvan de boodschap is dat je wel gek zou zijn als je je kar niet torenhoog opstapelt met spullen: het kost toch bijna niks!

Verslaafd aan goedkoop

We zijn verwend, gewend, en verslaafd geraakt aan goedkoop. De consequentie van deze instelling is desastreus: hoe meer we consumeren tegen steeds lagere prijzen, hoe meer we de negatieve consequenties daarvan zullen ervaren. De urgentie ‘to better our world’ neemt met de dag toe. We zien de nadelige impact van het menselijk reilen en zeilen op deze aarde steeds concreter worden, onlangs nog benadrukt in het rapport over klimaatverandering van het Intergovernmental Panel on Climate Change. Hierin wordt de dominante rol van de mens in het veranderende klimaat duidelijk aangetoond. Met als grootste impactfactor de toename aan vrijkomende broeikasgassen door fossiele brandstoffen, ontbossing en agricultuur.

De stuwende kracht achter deze zorgwekkende ontwikkeling is het menselijk verlangen naar toenemende welvaart. Welvaart wordt gedefinieerd in termen van de mate waarin onze behoeften met beschikbare middelen kunnen worden bevredigd. Oftewel, de toegang en bereikbaarheid van producten en diensten die het kortstondig aardse leven beter maken: van basaal hongervrij, veilig en beschut, tot plezierig, interessant of ronduit luxueus. Onze welvaart is de afgelopen decennia wereldwijd enorm snel en op schaal toegenomen, en daarmee de druk op de natuurlijke bronnen die deze welvaart moeten leveren. Om tot welvaart te komen verbruiken we eenmalig de grondstoffen van de planeet. Een onhoudbaar principe als we over generaties heen op deze aarde willen blijven wonen. Het leidt tot een verlammende paradox: we moeten nu de wereld beter maken voor de lange-termijn-leefbaarheid, en gelijktijdig willen we op de korte termijn ons eigen leven graag continu beter maken. Het wordt steeds duidelijker dat er iets zal moeten veranderen om een leefbare, veilige omgeving te behouden voor komende generaties. We weten inmiddels hoe we ’m niet beter, maar nog ongezonder kunnen maken. Dat is door de focus te houden op het korte-termijn verhogen van welvaart: de continue beschikbaarheid van goederen en diensten. Door op klantenniveau (over)consumptie te stimuleren en geld of bezit als sleutel naar geluk te blijven promoten. En door op bedrijfseconomisch niveau jaarlijkse (of zelfs per kwartaal) groei en winstgevendheid centraal te blijven stellen.

Marketeers moeten een omslag maken

Dit is echter exact het kader waarin marketeers opgeleid werden en worden, en de bijdrage die van ze verlangd wordt in de meeste organisaties. In dit kader opereren marketeers als de ogen en oren van de organisatie richting de buitenwereld, zoekend naar de diepere behoeften en verlangens van mensen, om daaraan vervolgens op onderscheidende en winstgevende wijze tegemoet te komen. Het huidige kader kennen we, en is de vertrouwde norm waarbinnen geen kritische vragen gesteld worden zolang het geld oplevert. Echter, mensen primair als consument of klant benaderen, als inkomstenbron, schiet als kader tekort in deze tijd. De druk van samenlevingen en overheden op organisaties om fundamenteel economisch belang te verenigen met ecologisch belang zal toenemen.

We moeten een omslag gaan maken, en marketing als professie zit in een sleutelpositie. Er ligt een taak voor marketing om een nieuw kader te definiëren, om als professie op te komen voor het geïntegreerde belang. Door mensen te beschouwen in hun diverse contexten: als klant, maar tegelijkertijd ook als mens, als burger, als lid van een samenleving, als diersoort op een vervuild nest. Door verder te kijken dan de grenzen van een gebruiker van een productcategorie. Door onze unieke kennis van menselijk gedrag en beïnvloeding aan te wenden ook voor de lange-termijn-oplossingen. En door, behalve de organisatie richting te geven voor commerciële impact, ook intern de ethisch-kritische geluiden vanuit de samenleving te laten resoneren en zo de organisatie tot een geaccepteerde vorm van maatschappelijke impact te brengen.

De dubieuze rol van marketing

Laat ik de olifant in de kamer nog maar eens benoemen: als er één beroepsgroep is die deze situatie veroorzaakt heeft, dan is het marketing wel, toch!? Maar is dat wel zo? Is het marketing als vak waar consumentisme is uitgevonden? Zijn wij marketeers de aanstichters? Of zijn we uitvoerders van grootaandeelhouders, de miljardairs van deze wereld die almaar meer geld willen? Of zijn wij de uitvoerders van alle grote en kleine wensen van u en mij? Van mensen die zich graag omringen met spulletjes. Die graag íets van rente op hun spaargeld zouden willen. Die toch liever alleen met de eigen auto naar kantoor rijden, en ’s avonds een lekker stukje vlees eten. Is het niet de optelsom van die bijna 8 miljard individuen op aarde die allemaal steeds net iets meer willen, en daarmee de noodzaak voor continue economische groei in stand houden? Op al die individuele wensen draait het huidig economisch systeem. En binnen dit systeem is marketing als specialisme een enorme versneller. Marketeers zijn heel bedreven geworden in mensen vragen wat ze willen en om daarop te leveren. We hebben ons steeds verder gespecialiseerd in indirecte methoden om gedrag, emoties en neurologische reacties te meten, en om allerlei gedragsheuristieken te ontdekken. We hebben behoeften gecreëerd door via reclame ideaalbeelden te schetsen waar mensen zich toe gingen verhouden. We zijn technologie gaan inzetten; er zijn tientallen boeken geschreven over hoe we via digitale middelen consumentengedrag kunnen begrijpen en beïnvloeden. Marketing wordt beschouwd als het meest waardevolle toepassingsgebied voor Artificial Intelligence (AI), met een geschatte marktwaarde van rond de 2 biljoen dollar wereldwijd. De techniek van marketing wordt elke dag opnieuw geoptimaliseerd. Innovatie is incrementeel maar steeds een beetje verfijnder richting het beïnvloeden van gedrag.

Marketing for Profit Sake

Marketing wordt meestal geassocieerd met commercie. Dit is het imago dat aan het vak kleeft en waar ook een mate van negativiteit in zit: marketing als het vak van manipulatie en bedrog. Hoewel veel vakgenoten deze visie niet zullen willen delen, is dit het merkimago dat we gezamenlijk consistent gecreëerd hebben, een werkelijk gevolg van een werkelijke situatie. Want marketing heeft jarenlang mensen vakmatig gereduceerd tot de portemonnee van anonieme, manipuleerbare groepen. We spreken over prospects, recruits, targets, churners, etc. Zelden over mensen, familie of buren. We spelen in op latente klantbehoeften, of creëren nieuwe behoeften. We zien onszelf als succesvol als we duizenden mensen een commercial hebben weten te tonen, en meten return on investment door de mening van honderden mensen samen te vatten in een paar getallen. Geld wordt afgezet tegen geld. We organiseren prijzenfestivals met als doel elkaars creativiteit te erkennen en belonen om groeicijfers te realiseren. Het marketingjargon en arsenaal aan tools creëert een professionele afstandelijkheid van mensen. Marketeers praten zelden persoonlijk en direct met klanten en vinden dit ook geen essentieel onderdeel van hun werk. Ze zien dat eerder als een taak voor marktonderzoekers. We praten over Customer Value meer in de zin van waarde van de customer (CLV) dan waarde voor de customer. Typerend hiervoor is een veel geciteerd artikel van Kumar & Reinartz uit 2015, getiteld ‘Creating Enduring Customer Value’ in het Journal of Marketing: van de dertig pagina’s die het artikel lang is, zijn er twintig gewijd aan waarde van de klant en vier aan waarde voor de klant. Marketing vanuit het belang van organisaties, mensen als middel tot een financieel doel. Vraag is nu: wat is het model dat nodig is om uit de greep van geld te komen? Een model met een doel waar iedereen van profiteert, en waarin geld weer teruggaat naar ruilmiddel in plaats van collecter’s item; van Everyday Low Pricing naar Everyday Fair Pricing, zoals Ruud Frambach (2018) het stelt? Marketing for Profit Sake is ons specialisme geworden, maar daarmee lopen we nu tegen een grens aan.

Een nieuwe visie op waardecreatie

Als almaar meer consumeren voor nog meer welvaart ons ook nog verder in de problemen gaat brengen, dan zullen we mogelijkheden moeten vinden om deze overconsumptie in te dammen. Minderen is er één, maar belangrijk is dat we leren produceren en consumeren binnen de grenzen die de planeet ons stelt. Nog belangrijker wellicht is dat we herijken wat we onder waarde verstaan, en of we dat nog gelijk willen stellen aan welvaart. Wat van waarde is – hoe waardecreatie bepaald wordt, tot stand komt en voor wie dit zo is – beweegt mee met een veranderend economisch perspectief. Van oudsher zette de producent zichzelf en zijn product centraal. Het economisch perspectief was industrieel, de efficiëntie van het maakproces stond centraal. Waardecreatie was een een-op-een uitwisseling van product tegen geld. Van hieruit hebben we onze maatschappij ontwikkeld tot een belevingseconomie en daaropvolgend een kenniseconomie. Op dit moment gaan we richting een systemisch-transformationele economie, ook wel benoemd als betekeniseconomie. Hierin ligt de focus op emotionele, betekenisvolle, ethische en duurzaam geproduceerde en verhandelde producten, diensten en systemen voor een betere wereld.

Dit nieuwe perspectief vlakt de voorgaande visies niet per se uit. De individuele klant met haar behoeften is nog steeds onverminderd belangrijk en het bieden van een memorabele customer experience is nog steeds een streven. Het verschil tussen het oude en nieuwe economische denken zit in het doel: het huidige economische systeem is gericht op een continu groeiend welvaartsniveau, afgemeten aan consumptie. In de nieuwe economie staat niet welvaart centraal, maar meervoudige waardecreatie voor een diversiteit aan stakeholders, met een juiste balans tussen welvaart, welzijn en welbevinden. Binnen de natuurlijke grenzen van ons ecologisch en sociaal systeem.

De samenleving in digitale transitie

De ontwikkeling richting meervoudige waardecreatie vindt plaats in een almaar digitaliserende wereld. Technologie is overal om ons heen, en beïnvloedt ons leven in alle rollen die we spelen. Het biedt organisaties ongekende mogelijkheden voor interventies, interacties en (co-)creatie om met mensen in contact en tot waarde-uitwisseling te komen. Andersom zullen mensen in toenemende mate verwachten dat elke interactie met een organisatie zonder enige frictie zal zijn, dat alles te koop zal zijn, als product of als dienst, waar en wanneer ze maar willen. Door digitalisering en de toename van digitaal verkeer tussen mensen en organisaties kunnen mensen sneller en op grotere schaal positieve alsook negatieve ervaringen en opinies delen met anderen. Technologie laat mensen bijvoorbeeld in een rol stappen als co-creator van oplossingen, maar ook in de rol van criticus of aanjager van verandering. Andersom stelt technologie organisaties in staat om mensen directer te benaderen met persoonlijke producten, diensten en reclame, op schaal en geautomatiseerd. Soms voordelig en gewenst, wanneer bijvoorbeeld organisaties via digitale middelen ‘luisteren naar de klant’ om optimaal in te kunnen spelen op behoeften. Soms nadelig en ongewenst, zoals wanneer op basis van data en algoritmen voorspellingen en classificaties worden gedaan waarin individuen ongevraagd als doel geïdentificeerd, geadresseerd, of zelfs gemanipuleerd kunnen worden. Hier ligt wantrouwen op de loer: willen en kunnen we erop vertrouwen dat organisaties het beste met ons voor hebben, en dat ze daadwerkelijk zullen leveren wat ze zeggen?

HOOFDSTUK 3

Van consument naar consumens: onze brede verwachtingen van organisaties

In de transformationele economie staat de mens in meerdere rollen in contact met de organisatie. Zoals de rol van medewerker, content-producent, kennisbron, leverancier, buurtbewoner, investeerder of lid van een kritische samenleving. Waar vroeger vooral aandeelhouders en journalisten interesse toonden, vragen nu ook klanten, burgers en samenlevingen om informatie, openheid, betrokkenheid en oprechtheid, en plaatsen ze publiekelijk vraagtekens bij de relevantie en het bestaansrecht van organisaties die ‘het fout doen’ in de publieke opinie. Hoe organisaties te werk gaan ligt onder een vergrootglas. Mensen vragen en zien meer van wat organisaties doen en laten, en trekken sneller aan de bel wanneer zaken in hun ogen niet lijken te kloppen.

De variëteit aan rollen brengt verschillende belangen en verwachtingen met zich mee. Hier moet een organisatie mee om leren gaan: de balans vinden in een veelheid aan belangen is de uitdaging. Met variatie in belangen komt een variatie aan verwachtingen richting organisaties om aan te voldoen. Verwachtingen nemen toe in diversiteit (we hebben verschillende verwachtingen vanuit verschillende rollen), in sterkte (we verwachten steeds iets meer, de lat verschuift continu) en in urgentie (we verwachten het nu). We ventileren onze verwachtingen via sociale media en spreken anderen aan op hun verwachtingen als die niet overeenkomen met de onze. We voelen ons gerechtigd om onze behoeften, belangen en interesses vóór die van anderen te plaatsen. We gaan ervan uit dat we kunnen doen wat we willen en dat anderen ons daarin tegemoet moeten komen.

Hoge verwachtingen, veel cynisme

Tegelijkertijd vertrouwen we maar weinig en weinigen. Geopolitieke onrust, polarisatie en verharding in de samenleving, en zorgen over de betrouwbaarheid en maakbaarheid van informatie en media, leiden ertoe dat we steeds minder geneigd zijn te vertrouwen op de goede intenties en competenties van anderen. Met name wanneer het aankomt op georganiseerde verbanden zoals overheidsinstellingen, of merken in het algemeen, zijn we erg cynisch. Bureau Havas vond in onderzoek onder bijna 400.000 consumenten en 2.000 merken dat 71% van de consumenten zegt moe te zijn van de lege beloften van merken. We leven in een paradoxale periode, een Age of High Expectations & Cynicism. We raken betrokken, als klant maar ook als medewerker of als kritische burger, en vanuit die betrokkenheid ligt wantrouwen op de loer.

Twee belangrijke voorwaarden voor het bestaan van een organisatie komen hiermee onder verhoogde druk te staan: relevantie en vertrouwen. Relevantie en vertrouwen zijn de voorwaarden voor klanten om met een organisatie op enige wijze een kortstondige of langdurige interactie aan te gaan. Dit zijn geen objectieve assets, maar is ‘in the eye of the beholder’ en situationeel: een subjectief oordeel van de eindgebruiker in elke mogelijke fase van klantcontact met een organisatie. Relevantie gaat over wat de organisatie in potentie bijdraagt in het oordeel van stakeholders: past het bij mij? Vertrouwen gaat over hoe de organisatie handelt in het oordeel van stakeholders: voelt het goed? Marketing is dé aangewezen professionele functie binnen een organisatie om te horen en zien wat er in de buitenwereld gaande is, waar mensen behoefte aan hebben, naar verlangen of mee worstelen. Daarmee weet marketing in te schatten in welke mate de merken, producten en/of diensten van een organisatie relevant en vertrouwd zijn in het leven van mensen. Marketing fungeert daarmee als de oren en ogen, en als de vitale verbindingslijn van het bedrijf naar de buitenwereld. Op zoek naar continue relevantie en vertrouwen zal marketing steeds meer wegbewegen van het traditionele eenrichtingsmodel van het vertalen van een behoefte naar een oplossing – een model waarin de organisatie de provider is –, naar een model van continue waarde-co-creatie met een netwerk van interne en externe stakeholders, waarin de organisatie onderdeel is van value-in-use vanuit het perspectief van gebruikers. Een ingewikkeld spel waarin een diversiteit van behoeften en verwachtingen wordt meegenomen, gewogen en vertaald in een portfolio van proposities. Voorop staat het belang van de mens: áls organisaties waardevolle relaties tussen mensen en merken willen realiseren, dan zullen ze dit primair moeten insteken vanuit de verwachtingen die mensen hebben; niet primair vanuit hun eigen verwachtingen. Gezien de ontwikkeling in het economisch kader zal deze verwachting op drie voorwaarden zijn: betekenisvol, duurzaam en menswaardig.

Betekenisvolle waardecreatie voor alle stakeholders

De basisverwachting in de relatie tussen mensen en merken is Betekenisvol: levert het iets van nut op? Mensen gaan interacties aan met organisaties als ze verwachten dat dit de letterlijke moeite waard zal zijn. Als aan deze basis niet wordt voldaan, verliest de organisatie haar bestaansrecht: ze verliest relevantie. Ze doet er niet toe. Is inwisselbaar en zinloos. Waar deze opgave in veel marktsituaties nog die een-op-een interactie is tussen producent en klant, is het in de nieuwe economie de taak voor marketingprofessionals om inzicht te krijgen in stakeholders en systemen. Het vraagt om systemisch denken, om paradoxaal omgaan met belangen en belangenconflicten, en om waarde-co-creatie in plaats van dit proces in eigen hand te houden en managen. Het vraagt ook om een groot empathisch vermogen van marketingprofessionals. Zowel empathisch begrip als empathisch handelen. Om vanuit empathisch inzicht in stakeholders en systemen de eigen organisatie te inspireren en te verbinden met de verwachtingen van de buitenwereld.

Duurzaamheid als Right to Play

Mensen verwachten maatschappelijke verantwoordelijkheid van merken, en nemen dit aspect meer en meer op in hun oordeel. Sociale media bieden een enorm podium voor mensen om merken erop af te rekenen als ze niet voldoen aan deze verwachting.

Met name commerciële organisaties dienen een stap te maken van Profit Only naar Maatschappelijke Impact. Dit is een grote opgave. Het vraagt om een verandering van mindset, cultuur, competenties en interne herdefiniëring van rollen. Om het merk niet alleen binnen de categorie te positioneren, maar ook als intern en extern richtpunt voor een oprechte bijdrage aan de maatschappij. Om te handelen naar maatschappelijke thema’s als inclusie en ethiek. Om nieuwe businessmodellen en metrics te ontwikkelen voor meervoudige waarde. En om te produceren vanuit een Sustainable by Design principe. Als oren en ogen naar de buitenwereld, als ‘eigenaren’ van het merk en van waardeproposities, kan marketing de organisatie helpen aan deze verwachting tegemoet te komen.

Menswaardige inzet van marketing en marketing technologie

Door de mogelijkheden die technologie biedt voor organisaties om mensen te begrijpen, bereiken en beïnvloeden, juichen we technologie en data toe als ‘het nieuwe goud’. We proberen AI in te zetten om op positieve wijze mensen in hun behoeften en wensen te voorzien. Tegelijkertijd moeten we oppassen dat we niet te ver doorschieten. Steeds vaker worden er publiekelijk vraagtekens gezet bij de inzet van marketingtechnologie.

Gedreven door financiële ambities vergeten we gauw om de mens achter de digitale conversies te zien. Krijgen we mogelijk niet de negatieve ervaringen van gebruikers mee. En verliezen we het vertrouwen van mensen. In de context van digitalisering is de uitdaging om voorbij de data te kijken naar de mens erachter. Om technologie zo in te zetten dat het menswaardig gebeurt, binnen ethische kaders. En zo het vertrouwen in de relaties tussen mens en merk niet te schaden.

HOOFDSTUK 4

Marketing in de nieuwe economie: marketing for human's sake

De wijze waarop organisaties kunnen bijdragen aan de “brief of our lives” – de opdracht van ons leven – waarover reclamebureau Havas het heeft (zie foto), is door hun (non )commerciële doelstellingen te bereiken met inachtneming van deze drie spelregels:

• Wees van waarde voor het welvaren, welzijn en welbevinden van mensen, op persoonlijk en maatschappelijk niveau (Betekenisvol).
• Bevorder gemeenschappelijk goed en maatschappelijke waarden, en misbruik deze nooit ten gunste van het eigenbelang van de organisatie (Duurzaam).
• Draag respect voor mensen uit, en misbruik ze nooit ten gunste van het eigenbelang van de organisatie (Menswaardig).

Marketing zal in de transitie naar dit nieuwe economisch paradigma een belangrijke rol spelen, vanuit ons specialisme waardecreatie. De American Marketing Association definieert marketing als het proces van waardecreatie. In dat proces spelen meerdere specialismen een rol: propositiemarketeers, merkbouwers, communicatie, PR, digital marketeers, customer service tot aan sales. Hen noem ik vanaf nu de marketingprofessionals: iedereen die zich bezighoudt met het tot stand brengen van de relatie tussen mensen en het merk, zodanig dat die relatie waardevol is.

De focus verlegt zich van Marketing for Profit Sake naar Marketing for Humans’ Sake. Marketing for Humans’ Sake stelt dat organisaties voor de lange termijn kunnen koersen op relevantie en vertrouwen, door vanuit drie dimensies geïntegreerd en gebalanceerd waarde te creëren voor stakeholders: betekenisvol, duurzaam en menswaardig. Met mensen centraal in al hun verschijningsvormen, met hoge, almaar verschuivende verwachtingen en een flinke dosis cynisme in een digitaliserende wereld, is de kernopgave voor marketing om continu te werken aan relevantie en vertrouwen. Marketing for Humans’ Sake stelt nieuwe eisen aan professionals én biedt ook een kans. De jonge professionals die in deze tijd in het vak stappen, zullen onderdeel zijn van deze herdefiniëring van het vakgebied. Zij zullen de aanjagers zijn van een verandering die plaatsvindt vanuit een nieuw economisch perspectief.  Met meer aandacht voor het toevoegen van waarde aan het leven van mensen als klant, maar ook aan de samenleving als geheel. En dat met menswaardige inzet van technologie. Niet langer enkelvoudige waardecreatie vanuit commercieel instinct dus, maar meervoudig, vanuit de bredere verwachtingen die leven bij mensen ten aanzien van organisaties. De uitdaging voor de marketingprofessional van de toekomst is daarmee ook drieledig:

• Betekenisvol zijn door waarde te creëren binnen een complex systeem van stakeholders.
• Duurzaamheid als standaard integreren in alle aspecten van waardecreatie.
• Op Menswaardige wijze relaties aangaan, met name bij de inzet van marketingtechnologie.

Wat moet er veranderen aan ons vak?

Het vak verandert, maar het is onveranderd essentieel voor organisaties. Zonder enige vorm van marketing zal geen organisatie in staat zijn zich langdurig staande te houden. Want marketing heeft, meer dan elke andere functionele bedrijfsdiscipline, kennis over wat er speelt in de wereld, leeft zich in in doelgroepen en stakeholders, en weet daarmee hoe de organisatie relevant en vertrouwd kan zijn voor die wereld. Vanuit dit inzicht gaat marketing vervolgens ook concreet via producten, diensten, belevingen en/of kennisuitwisseling de interactie aan met de buitenwereld. In deze positie kan marketing als game changer een cruciale rol spelen in de digitale en duurzaamheidstransitie. Maar daar is wel wat voor nodig:

• omdenken van de huidige vakcultuur
• afrekenen met de consumptiecultuur
• eigenaarschap nemen over het merk
• competenties ontwikkelen

Omdenken van de huidige vakcultuur

Afgaand op mijn eigen twintig jaar aan praktijkervaring, zet ik mijn vakgenoten even heel zwart-wit neer als professionals die tijdens werktijd, bewust of onbewust:

• het belang van het eigen product en merk overschatten
• de mens primair zien als iemand die behoeftig is binnen de eigen categorie
• intern gericht zijn op erkenning voor een financiële bijdrage

Om waardevolle mens & merk-relaties te realiseren, zullen we actief dit beeld moeten veranderen. Dat begint met breder denken over impact, voorbij financieel gewin. En door mensen te zien en erkennen in hun diversiteit aan rollen in het leven, in plaats van alleen als een betalende klant of consument.

Afrekenen met de consumptiecultuur

Niet alleen marketing is financieel gefocust. Dat zijn wij allemaal. Ons beeld van waarde is enorm gekleurd door jarenlange blootstelling aan commerciële activiteiten. We vinden dat we recht hebben op spullen, er is oneindig veel keuze, we komen erin om en toch blijven we consumeren en onszelf gelukkig kopen. En graag zo min mogelijk betalen. Met name voor duurzame proposities staat dit ons in de weg. Marketing moet binnen deze collectieve overtuiging over wat waarde is, manieren zien te vinden om de waardeperceptie van – met name – duurzame producten en diensten een nieuw frame te geven. Deze uitdaging wordt nog eens versterkt door aankomende regelgeving vanuit de EU, waarin consumentenrechten met betrekking tot duurzaamheid worden aangescherpt.

Eigenaarschap nemen over het merk

Vanuit het merk kunnen organisaties hun medewerkers inspireren om achter een grotere maatschappelijke opgave te staan. Merken met purpose (het hogere doel) definiëren, met een authentieke mening en standpunt. Ondanks het feit dat een actieve stellingname op een maatschappelijk thema een aantoonbaar positief effect op groei lijkt te hebben (de meningen en bewijzen verschillen), lijkt purpose weer op de weg terug. Dit komt voornamelijk doordat de vermeende positiviteit van purpose-concepten wordt misbruikt voor greenwashing of andere pseudo-purpose achtige brandbuilding activiteiten. Hoe je het ook noemt: purpose, participatie of impact, het leveren van een bijdrage van bedrijven aan maatschappelijke doelen die verder gaat dan aandeelhouderswaarde is een belangrijke beweging in de wereld.

Zoals ex-Unilever baas Polman zei: “Er is een businessplan voor de planeet, en dat zijn de Sustainable Development Goals.” Marketing kan nog meer gebruikmaken van de potentie van het merk, zowel naar binnen als naar buiten toe. Marketing kan ervoor zorgen dat medewerkers de kracht van het merk kennen, dat ze weten hoe ook zij het merkverhaal kunnen vertellen, en dat ze bereid zijn hieraan een eigen bijdrage te leveren. Marketing, als de ogen en oren richting de buitenwereld, kan hierin een belangrijke rol spelen. Voor alle organisaties die oprecht het goede voor hebben met de wereld, is het belangrijk om de realiteit in het oog te houden. Om te weten of er bij medewerkers en klanten scepsis bestaat en hoe die eruit ziet. In hoeverre gaat het een bedrijf echt om het hogere doel, en in hoeverre gaat het uiteindelijk toch om het effect op de conversie en het resultaat onder de streep?

Competenties ontwikkelen

Zes gecombineerde skills zijn voor de marketingprofessional van belang om te ontwikkelen, in de praktijk en in de schoolbanken:

• Stakeholder & Systeem Inzicht + Ondernemerschap
• Mensgerichte Technologie + Ethisch & Kritisch kompas
• Verbindend & Samenwerken + Empathie & Creativity

Stakeholder & Systeem Inzicht + Ondernemerschap

Laveren tussen interne en externe belangen is de meest prominente vaardigheid die de marketingprofessional zal moeten ontwikkelen. Zoals gezegd is marketing de voornaamste functie die vanuit haar unieke positie zowel een intern als een extern perspectief kan aannemen. Intern kan marketing via de stem van de klant medewerkers inspireren en aanzetten om bij te dragen aan het hogere doel van de organisatie. Extern kan marketing de klant, het publiek en de samenleving inspireren met content, producten en diensten die aan meerdere stakeholders waarde toevoegen, op authentieke en geloofwaardige wijze. Dit houdt in dat de marketingprofessional niet alleen goed de business context van een organisatie moet begrijpen, maar deze ook in een maatschappelijke context kan beschouwen én dit spiegelen naar de interne organisatie.

Mensgerichte Technologie + Ethisch & Kritisch kompas

De marketingprofessional van de toekomst heeft een uniek profiel in de combinatie van vaardig zijn met data analytics om gedrag te kunnen begrijpen en voorspellen, met psychologische kennis en nieuwsgierigheid om continu de mens achter deze data te zien en respecteren. Hierin is een ethisch-kritische denkhouding van groot belang. De marketingprofessional moet kunnen inzien wanneer een commercieel belang een menswaardige grens overschrijdt, en dan op adequate wijze de organisatie bewegen tot een bewuste besluitvorming.

Verbindend & Samenwerken + Empathie & Creativity

Als change agent moeten marketingprofessionals de buitenwereld naar binnen halen en de inzichten in wat er buiten speelt op verbindende wijze delen met de gehele organisatie. Dit voor zowel het maatschappelijk verantwoord opereren van de organisatie, alsook voor het balanceren van de kansen en risico’s die technologie meebrengt. Het zal niet alleen meer alleen gaan om de harde cash, maar ook om het bewaken van menswaardigheid van klanten. Daarnaast zijn empathie en creativiteit essentiële skills om verandering in te zetten. Om op alternatieve manieren producten, diensten en verdienmodellen te ontwikkelen die een breuk kunnen betekenen met ‘hoe het altijd gedaan is’. En om in de nieuwe werkelijkheden en verwachtingen van mensen de relatie tussen merk & mens via allerlei kanalen en contexten blijvend te ontwikkelen.

Onderzoekslijnen van het lectoraat Marketing & Customer Experience

Voor onderzoek betekent dit dat we kennis en middelen moeten ontwikkelen die organisaties helpen om vanuit het mensperspectief naar de business te kijken. En om goed in kaart brengen wanneer het handelen van de organisatie voldoet aan de drie dimensies van meervoudige waardecreatie. Het lectoraat Marketing & Customer Experience van Hogeschool Utrecht representeert hierin het perspectief van de stakeholders, zodat organisaties zich optimaal kunnen richten op het realiseren van de relatie tussen mensen en merken, op de wederzijds meest waardevolle wijze. Met Marketing for Humans’ Sake als insteek zal ons lectoraat bijdragen vanuit drie onderzoekslijnen:

• In Merk & Maatschappij helpen we commercie-gedreven organisaties om de beweging te maken naar duurzame, meervoudige waardecreatie.
• In Klantbeleving & Digitalisering helpen we non-profit en publieke dienstverleners om vanuit oprechte empathie voor mensen zo goed mogelijk hun maatschappelijke bijdrage te realiseren.
• In Mens & Marketing Technologie helpen we organisaties om de inzet van technologie in marketing zo menswaardig mogelijk te houden.

We kiezen er bewust voor om de mens en beleving centraal te zetten in al ons onderzoek. We kijken ernaar uit om daarin op te trekken met andere lectoraten in Nederland die zich bezighouden met de evolutie van het economisch denken in het algemeen, en het marketingvak specifiek. Uiteraard ook in nauwe samenwerking met het onderwijs door docenten en studenten te betrekken in onderzoek en via inhoudelijke bijdragen aan minoren en masterstudies. Voor die taak staan wij, om uiteindelijk de praktijk en de maatschappij zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn richting een nieuwe economie van welvaart, welzijn en welbevinden.

HOOFDSTUK 5

Nawoord

Ik begon mijn marketingloopbaan in 1996 met academisch onderzoek naar merkimago’s, onder bezielende leiding van de toen al 64-jarige professor Giep Franzen, Nederlands reclameman van de eeuw en de wandelende encyclopedie op het gebied van merken. Giep liep zijn hele professionele leven lang rond met het vraagstuk: hoe bevorderen we klant- en merkgericht denken? Rond die tijd ook startte Unilever haar Marketing Academy, waarin Consumer Insights als essentiële marketingcompetentie geplaatst werd. Inzicht in wat klanten willen of wensen als fundament voor merkpositionering, innovatie, communicatie en activatie. Vanaf 2004 hielp ik onder meer om klantinzicht als vast vertrekpunt te positioneren in het innovatieproces en de merkstrategie van Philips. Vanaf 2009 deed ik hetzelfde in het curriculum van Heinekens Global Commerce University: inzicht in consumentenmotivaties en gedrag neerzetten als vertrekpunt voor marketing- en merkstrategie.

Deze tekst schrijf ik in 2022 en vraag me af hoe het toch kan zijn dat we decennia later nog steeds druk zijn de kern van het vak te benoemen, doorgronden, omarmen, de fundamenten ervan te onderwijzen en kennelijk nog steeds falen in de toepassingen ervan in de praktijk? Hoe kan het dat er nog steeds tientallen artikelen verschijnen van de hand van allerhande wetenschappers en consultants die klantgerichtheid en merk-centrisme prediken alsof het iets nieuws is, en er ook nog brood mee verdienen, van mensen die dit kennelijk nog nodig hebben om te horen?

Deze twee basisconcepten, klant en merk, zijn onverminderd belangrijk. Toch bewegen ze mee op de getijden van de wereld: op de maatschappelijke stand van zaken, de economische conjunctuur, de technologische kunde en de what’s hot and what’s not mentaliteit van de creatieve industrie. En dus ben ik mij er terdege van bewust dat ik deze bijdrage schrijf in de huidige tijd, op de golven van nu. Zonder dat ik ook maar iets hoef toe te voegen aan de basisargumentatie en noodzaak die Giep aankaartte voor het merkgericht denken en klantgedreven werken als bakermat voor de marketingpraktijk. Want die geldt nog steeds, en ook ik zal dit gedachtegoed blijven verkondigen.

Het bericht Marketing for humans’ sake – Betekenisvolle mens en merk relaties in digitale context verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

‘Voor zover ik weet is het uniek, zo’n openbare les die door twee personen wordt gegeven’, vertelt Timmerman zo’n twee weken voordat het moment daar is. ‘Ik vind het wel passend. Want marketing is te vaak een silo op zichzelf, net als die andere onderdelen van de organisatie zoals inkoop, finance en hr. Daar zit voor iedereen ruimte voor meer aansluiting en betere samenwerking, ook voor marketing. Want een echte marketeer hoort juist in contact te staan met alle afdelingen: inkoop, finance, hr enzovoort. Het is een enorm connected functie. Dat wil ik op deze manier ook uitstralen. Bovendien heeft de HU het overal over ‘Hier komt alles samen’ en staan wij voor ‘samen digitaal’ en ‘samen duurzaam’. 

In zijn ‘les’ gaat hij het hebben over de andere rol van de marketeer. Die moet vooral andere competenties hebben, zo stelt Timmerman. De allerbelangrijkste wil hij alvast verklappen: ‘Empathie. Het is een competentie die altijd al essentieel was in het vak maar nog veel essentiëler wordt.’

Alleen een tube tandpasta

Waar die verandering vandaan komt? Timmerman geeft graag een kort lesje marketinggeschiedenis: ‘Kijk, oorspronkelijk werd marketing ingezet om iets te verkopen, puur met dat ene commerciële doel. Daarbij benaderden marketeers mensen vaak alleen als iemand binnen een bepaalde categorie: de bierdrinker, de tandpastagebruiker, de tijdschriftlezer. En dat spelletje blijft bestaan, het gaat nog steeds om het verkopen van tandpasta, tijdschriften en bier. Maar er zijn een aantal zaken veranderd in de wereld.’

Twee zaken zijn dat eigenlijk, ultrakort samengevat: digitalisering en duurzaamheid.

‘Die digitalisering maakt de connecties tussen mensen makkelijker, de kennis over elkaars wereld groter. Dat is mooi, maar de maatschappij vraagt ook dat bedrijven zich verhouden tot maatschappelijke en ecologische duurzaamheid. Het economisch model van welvaart gaat naar een model van welzijn en welbevinden, met duidelijke grenzen aan hoeveel je uit de planeet kunt trekken. Bedrijven kunnen zich daaraan niet meer onttrekken en zich alleen concentreren op die tube tandpasta. Je doet mee in het grote spel, houdt rekening met alle stakeholders.

Het is aan de marketingafdeling om die te begrijpen. Marketingmensen hebben het meeste contact met de buitenwereld en kunnen dat naar binnen toe vertalen. Ze zijn de oren en ogen van een organisatie. Maar dat is voor veel organisaties nieuw. Daarin moet het vak meegroeien.’

Marketing: in 100 jaar super goed geworden

Het klinkt als een sluitende marketingles. Maar die inzet op duurzaamheid: zit daar ook zijn eigen idealisme in?

‘Oh er zit een vorm van idealisme in. Interessant dat je dat vraagt.’ Heel even valt hij stil. Dan rustig: ‘Ik heb me wel steeds meer in mijn carrière gestoord aan dat hele commerciële deel. Vooral omdat marketing mensen gebruikt als instrument voor eigen gewin. Dat heeft me altijd wel gestoord, ik ben niet voor niets ooit psychologie gaan studeren, dat gaat juist over die menselijke kant.’

We vechten ook tegen een instinct van mensen. Mensen willen nu eenmaal graag meer.

Nog even terug naar die geschiedenis van de marketing: ‘We zijn in de laatste honderd jaar super goed geworden in zoveel mogelijk verkopen. Of het nou gaat om producten, verhalen, dromen of ambities. En daar komt nu de technologie bij om het gedrag van consumenten niet alleen te beïnvloeden maar zelfs te sturen. Daarin worden we ook steeds beter.

Maar hoe kunnen we al die kennis nu inzetten voor dat andere, duurzamere economisch model? Al onze kennis over gedragsverandering, beïnvloeden, overtuigen en proposities ontwikkelen: kunnen we dat ook voor het duurzame doel gebruiken? En ja, dat gaat lang duren. We vechten ook tegen een instinct van mensen. Mensen willen nu eenmaal graag meer. Maar marketing heeft die mogelijkheid in zich.’

Gewend aan het oude model

Timmerman heeft enig recht van spreken, zijn werkervaring is groot. Als marketeer zat hij bij grote merken: Unilever, Philips en Heineken. Zag hij bij bedrijven die verandering?

‘Zeker! Gelukkig wel. Unilever was mijn eerste werkgever. Die is de laatste tien jaar echt aan het veranderen, neemt duurzaamheid heel serieus.’ Dat gaat inmiddels zover dat grote aandeelhouders begin dit jaar klaagden over ‘magere prestatie’ door de ‘buitensporige focus op duurzaamheid’. Bij Unilever moet immers elk merk een hoger maatschappelijk doel nastreven dan alleen winst maken.

‘Het begint met die grote stap’

Timmerman: ‘Laatst vond ik een oude presentatie uit 2007 van een engineer bij Philips. Die liet zien wat het bedrijf allemaal al deed aan materiaalbesparing, energie, recycling, van alles. Die waren toen al stappen aan het zetten. En Heineken is natuurlijk een extreem commercieel bedrijf dat gaat van seizoen tot seizoen. Maar vorig jaar kozen ze als strategie voor Evergreen. Daarbij zeggen ze: we zijn een growth first company maar dit keer balanceren we dat met sustainability en responsibility. Een grote stap. Het moeilijke is om die stap ook in te vullen. Want iedereen is gewend aan het oude model. Maar het begint met die grote stap.’

Tussen donkergroenen en zij-die-niet-willen

Niet dat hij te boek wil staan als alleen maar de idealistische marketeer, zeker niet. ‘Ik zeg wel eens: eigenlijk ben ik de ideale klant voor dit soort onderzoeken. Ik wil graag duurzamer leven, met heel veel goede intenties. Maar in mijn gedrag pakt dat nog echt niet zo uit. Dus ik wil aan het eind van het onderzoek ook oplossingen hebben voor mijn eigen vraagstukken.’

Mooi voorbeeld uit zijn eigen lectoraat: een onderzoek naar verantwoord vlees kopen. ‘Hoe krijgen we consumenten zo ver dat ze de keuze daarvoor eerder maken? En natuurlijk weet je dan: er zijn de donkergroenen, die gaan voor vegetarisch. En een groep die het wel best vindt zo. Maar daartussenin zit een heel grote groep die wel wil maar toch niet doet. Die kijkt naar de prijs of denkt: nu even niet. Daar zit de massa. Daar wil ik naar toe. Als je die beweegt, dan gebeurt er ook wat. Dus als die net een betere keuze maken voor meer verantwoord vlees, dan is er iets in gang gezet.

Hetzelfde geldt voor kleding. Je kunt kleding huren of tweedehands kopen, daar liggen mogelijkheden. Maar wat houdt ons tegen? Daarmee houdt zich nu een promovenda bezig. En we zijn in gesprek met een visverwerker, over duurzame vis en de waardeperceptie van natuurlijke producten.’

Commerciële Economie: Moet je dat zo blijven noemen?

Potentiële opdrachtgevers genoeg voor zijn lectoraat, zo blijkt. Maar het blijft een kunst apart, lector-zijn. Dat beseft Timmerman na anderhalf jaar maar al te goed. ‘Je zoekt het in de driehoek van praktijk, onderwijs en onderzoek. Dat maakt het ingewikkeld, maar ook mooi. We willen geen marktonderzoekje doen, maar zoeken naar een antwoord op wetenschappelijk niveau, bij vraagstukken die echt uit bedrijfsleven of organisaties komen. En dan moet het nog aansluiten op het onderwijs. Die component is ook niet meteen vanzelfsprekend.’

Onze studenten gaan ook aan de slag bij de krentenbollenbakker

Het lectoraat heeft al stappen gezet richting onderwijs. Met twee minors over marketing van duurzame oplossingen en over digitalisering in de customer journey. Daarnaast doet hij mee naar onderzoek naar de hbo-opleidingen Commerciële Economie. ‘Moet je die opleiding zo blijven noemen? En wat heb je nodig om het echt futureproof te krijgen? Op dit moment passen de marketeers keurig in wat nu de markt vraagt. Maar als je studenten te futureproof maakt, vinden ze niet de aansluiting bij een gemiddeld mkb-bedrijf. Dus wat dat betreft is het een lastige generatie.’

Maar hij wil vooral niet te pessimistisch zijn: ‘Bij Unilever en Philips zit je in de eredivisie op dit terrein. Maar onze studenten gaan ook aan de slag bij de kozijnenhandelaar of krentenbollenbakker. Daarom moeten we studenten het grotere kader laten zien: hier stap je in, je kunt een gamechanger worden, een versneller. Dat zou mooi zijn.’

Het bericht Deze marketing-lector ziet zichzelf als ideale klant voor zijn onderzoek verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Discussies over korte en lange-termijn ROI brengen merkinvesteringen in het nauw

De opkomst van digitale toepassingen in marketing en sales hebben geleid tot een nieuwe discussie over marketingeffectiviteit. In tegenstelling tot relatief dure TV-campagnes is de ROI op digitale campagnes vaak eenvoudig en direct meetbaar, zodanig zelfs dat het al gauw de interesse van de CFO wekt. Dit wordt nog eens extra gevoed door de groeibeloften op basis van principes van penetratiemarketing, aangevoerd door marketingdata-professor Sharp uit Australië. Deze ontwikkelingen plaatsen een vraagteken bij een oude aanname binnen marketing, namelijk dat merken op, en voor, de lange termijn gebouwd moeten worden. En daarmee rijst de vraag of deze aanname nog wel standhoudt; als we omzet kunnen realiseren op korte termijn door digitale technieken zoals growth hacking of door tactische marketing, waarom zouden we dan nog moeite, tijd en geld investeren in het bouwen aan het merk, via dure campagnes en andere meer traditionele merkactivatie-methoden?

Om een aanzet te geven tot een antwoord hierop, ga ik terug naar de tijd dat Giep SWOCC oprichtte en daarbij een vraag neerlegde die zich leende voor langdurig promotieonderzoek.

Wat Giep wilde weten: wat is de rol van het geheugen in het tot stand komen van merkkeuzes? De onderzoeksvraag die Giep mij in 1996 meegaf als jonge onderzoeker, een groentje nog in het merkendomein, was in relevantie de tijd ver vooruit. Door mijn gebrek aan ervaring toen zag ik dat zelf nog niet zo helaas, maar terugkijkend begrijp ik nu waar zijn interesse vandaan kwam. In de tijd dat het AIDA-model en de purchase funnel nog hoogtij vierden, en reclame vooral gericht was om mensen daar doorheen te drukken, wilde Giep weten (of, waarschijnlijker, zijn vermoedens bevestigd krijgen) wat precies het psychologische perspectief was op merkbouwen: in hoeverre dragen emoties en gevoelens bij in het maken van merkkeuzen? Lang voordat Kahneman ‘Thinking Fast & Slow’ publiceerde, was Giep bezig het impliciete denken en handelen in de theoretische kaders van merken te plaatsen. Hij zei maar al te vaak dat ‘het nog geen 2 seconden duurt voordat iemand zijn pak Douwe Egberts koffie gespot heeft op het schap’. Met andere woorden, de snelheid waarmee merkkeuzen gemaakt worden, kon niet vanuit rationele redenatie processen worden verklaard, maar juist tot stand komen via allerlei psychologische shortcuts richting merk en terug. En die moeten dus ergens in het brein opgeslagen liggen. Giep’s onderzoeksvraag was daarop gericht: wat zijn precies merkemoties, attituden, herinneringen en associaties, en hoe spelen die een rol bij het komen tot een merkkeuze? Met deze vraag ging ik aan de slag, om onder andere uit te komen op een inventarisatie van typen associaties die mensen mogelijk kunnen hebben met merken. Het onderzoek resulteerde in mijn proefschrift ‘Researching brand images’ dat in 2002 bij SWOCC is verschenen…

Hoe werkt het geheugen dan?

Het geheugen slaat alles op, en maakt er efficiënte ‘samenvattingen’ van

Het geheugen slaat concepten en schema’s op van al onze zintuigelijke waarnemingen. Dit helpt om de wereld om ons heen overzichtelijk te maken. Zo hoeven we niet iedere vogel die we ooit in ons leven zien uniek te onthouden. In plaats daarvan genereert ons geheugen een algemeen beeld, een concept van een vogel, op basis van de honderden waarnemingen van vogels over tijd. Zo ook ontwikkelen we schema’s over handelingen, zoals iets afrekenen in een winkel. Dat hebben we ook al honderden keren gedaan, maar elke handeling stuk voor stuk onthouden zou enkel onnodige ballast voor het brein zijn. Dus distilleert ons brein een standaardproces waarin de handelingen van afrekenen plaatsvindt.

Naast het opslaan van concepten en schema’s is ons geheugen ook zeer flexibel in staat om verbanden tussen concepten en/of schema’s te maken. Al dan niet op werkelijkheid gestoeld. Zo kunnen we vrij eenvoudig een associatie leggen tussen een wolk en een gezicht, of tussen de kleur roze en een walvis, om vervolgens daaruit een tijdelijk nieuw concept te creëren. Als we bepaalde concepten regelmatig tegelijkertijd tegenkomen in de werkelijkheid kunnen we er een blijvende associatie tussen maken. Zoals tussen het beeld van een koud biertje en de verfrissende uitwerking daarvan. Kenmerkend voor een associatie in het geheugen is dat de sterkte ervan bepaald wordt door, onder andere, herhaling. Hoe vaker we zaken tegelijkertijd waarnemen, hoe aannemelijker dat deze in het geheugen met elkaar verbonden worden.

Wat echt van belang is, krijgt een emotioneel label mee

De amygdala is een gebied in de hersenen dat zintuiglijke informatie combineert en aan emoties koppelt. Elke waarneming die we doen, wordt door de amygdala in meer of mindere mate gecodeerd met een belangrijke emotionele ‘tag’. De amygdala schakelt op zijn beurt de hippocampus in, welke een rol speelt in de aanmaak en opslag van gebeurtenissen. Opgeslagen herinneringen verliezen na verloop van tijd scherpte en detail; alledaagse herinneringen slijten na verloop van tijd. Bij emotionele herinneringen is dit echter niet of nauwelijks het geval. Emotioneel labelen speelt dus een belangrijke rol bij de opslag van informatie in het geheugen, en ook bij de activatie van een herinnering: niet alleen wordt het concept geactiveerd en in het actief bewustzijn gebracht (koud biertje) maar ook onze gevoelsbeleving hierbij (verfrissend).

Merken in het geheugen

Waarom is dit alles van belang voor merken, en specifiek voor het vraagstuk over korte of lange termijn merkbouwen? Allereerst is het van belang te benadrukken wat merken doen voor mensen: ze zijn een gemakkelijk geheugensteuntje bij het maken van beslissingen. In 2 seconden herken je het pak Douwe Egbert. Simpel. Een merk is een concept in het geheugen dat geactiveerd wordt op het moment dat het ertoe doet, vaak een aanschafmoment. Bij het activeren van een merkconcept wil je als merkeigenaar dat aan drie regels voldaan wordt: (1) het moet sneller tot het actieve geheugen komen dan concurrerende merken (saillant), (2) wat naar boven komt moet passend zijn voor het moment (relevant), en (3) wat naar boven komt moet positief onderscheidend zijn van alles wat er aan herinneringen aan concurrerende merken naar boven komt (kenmerkend). Het is aan merkbouwers de taak om het brein van (potentiële) gebruikers continue te voeden met informatie die aan deze drie regels tegemoet kan komen.

Emoties zijn bepalend voor blijvende geheugenopslag

Het merk in het brein is het resultaat van talloze interacties uit het verleden. Sommige van deze interacties zijn geïnitieerd door de merkeigenaar, sommige komen volledig buiten zijn controle tot stand. Merken zijn, vanuit het gebruikersperspectief, niets meer of minder dan een bonte verzameling concepten en associaties tussen concepten, die door bepaalde stimuli en/of de context geactiveerd worden. Wat geactiveerd wordt, is op dat moment ‘het merk’. En hierin zit ergens het antwoord op de vraag of lange termijn merkbouwen wel zin heeft.

Het voornaamste doel van korte termijn marketing is vaak saillantie en directe conversie (product/dienst aanschaf) creëren. Dit soort transactie-gerichte merkinteracties laten een evenredig geheugenspoor na, een herinnering die vluchtig is. Effectief voor directe omzet, maar het laat weinig sporen na in het brein. Het bouwt geen geheugenpad, laat staan een emotionele connectie.

Lange termijn merkbouwen heeft traditioneel een meer emotionele insteek: campagnes worden gemaakt vanuit inzichten in wat mensen motiveert. Merkactivaties proberen mensen unieke belevingen te bieden, herinneringen die emotioneel geladen zijn. Ze appelleren daarmee eerder aan emotionele relevantie en kenmerkendheid dan korte termijn sales activatie. En werken zodoende effectiever op de aanwezige hersenstructuren om een langdurend effect te hebben.

Dus: wel of niet investeren in het merk?

De vraag over korte en lange termijn marketing gaat veelal over de inzet van budget: waar werkt een geïnvesteerde euro het hardst? Het antwoord daarop ligt eigenlijk voor eenieder zelf om te definiëren, en heeft te maken met hoe je wilt dat je merk in het geheugen van mensen komt. Als je je merk vooral wilt associëren vanuit kortstondige interacties, met een focus op de functionele aspecten van het product/dienst, met rationele aandacht voor prijs, leveringsvoorwaarden en andere praktische zaken, dan is overmatig investering in korte termijn marketing een prima tactiek. Maar weet wel dat de kans aanwezig is dat de herinneringen die op deze wijze in het geheugen worden geplaatst eenvoudig uitwisselbaar zijn met andere merken die eenzelfde aanpak kiezen. Dit soort herinneringen verliezen scherpte, relevantie en zijn snel vergeten. Daarentegen, als je wilt dat je merk een emotionele snaar raakt bij mensen, en dat die herinnering sterk en blijvend is en daarmee een positieve bijdrage levert aan het keuzeproces in het geval er meerdere, functioneel vergelijkbare concurrenten zijn, dan loont het vooral voor het brein de moeite om te investeren in emotionele merkassociaties die ten alle tijden relevant en onderscheidend kenmerkend zijn.

Tijs Timmerman is Brand Strategy Consultant en lector Marketing en Customer Experience aan de Hogeschool Utrecht. Als lector doet hij samen met een team van onderzoekers praktijkgericht onderzoek op drie lijnen: Merk & Maatschappij, Klantbeleving in Digitale Transitie en Mens & Marketing Technologie. In 2001 promoveerde Tijs bij SWOCC op zijn onderzoek naar de representatie van merken in het geheugen. Vanaf dat moment werkte hij als merkspecialist in diverse internationale posities bij onder meer Unilever, Philips en Heineken. Vanuit zijn academische interesse en praktijkervaring richtte hij in 2016 The Brand Faculty op, een trainings- en adviesbureau voor merkstrategie-ontwikkeling vanuit het psychologisch perspectief op mens en merk. Sinds 2009 is Tijs lid van de Raad van Advies van SWOCC.

Tijdens de SWOCC bijeenkomst op 30 juni 2022 werd de print publicatie van Giep Franzen et al getiteld ‘Brandr‘ gepresenteerd. Met een mooie line-up van sprekers werd de verbinding gelegd tussen het verleden en het heden: Margot Bouwman, Onno Maathuis, Lotte Willemsen, Tijs Timmerman, Yvette Belt-Beekman, Marvin Jacobs en Daan Muntinga houden een verhaal. Brandr werd eerder online gepresenteerd hier op MarketingTribune.nl. Meer info over event staat hier.

Het bericht Merken sluipen het geheugen in als olifantenpaadjes verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

In het meta-onderzoek ‘Creative & Health Ways of Working Analysis’ (CHIWaWA) van de lectoraten Onderzoekend Vermogen en Co-design (beiden van de Hogeschool Utrecht) is door Wilke van Beest, die ook verbonden is aan het lectoraat MCX, het perspectief Service-Dominant logic (Vargo & Lusch, 2004)  ingebracht als theoretisch perspectief om naar het handelen van onderzoekers met betrekking tot eindgebruikers te kijken in eHealth projecten.

Door Service-Dominant logic toe te passen op een onderzoeksproject, krijgt de deelname van stakeholders een andere betekenis. De theorie laat het belang zien om al tijdens het onderzoek zelf waarde toe te voegen voor de betrokkenen (Nicolas et al., 2019). Service-Dominant logic heeft een aantal basisprincipes die uitgaan van een wederkerige samenwerking tussen alle betrokkenen. Nicolas et al. (2019) stellen dat co-creatie in onderzoek kan worden geleid door het concept van SD-logica waarbij onderzoekers “deelnemen aan het creëren en aanbieden van waardeproposities” in plaats van “waarde leveren via hun werk” (Vargo en Lusch, 2016: p. 8). Door deze verschuiving in perspectief is de onderzoeker slechts één van de bijdragers in het project in plaats van iemand die inzichten ‘levert’ aan de praktijk.

Vaak wordt directe deelname van eindgebruikers aan het innovatieproces gepromoot als een manier om de kwaliteit van het resultaat te verbeteren, maar door met de bril van Service-Dominant Logic te kijken naar de omgang met eindgebruikers wordt het moment van waarde toevoegen voor de eindgebruiker al toegepast tijdens een onderzoeksproject zelf.

In dit Ebook lees je meer over het Create Health programma en de toepassing van Service Dominant Logic in onderzoeksprojecten.

Het bericht Servicegericht onderzoeken: een nieuw perspectief om met de doelgroep te werken in eHealthprojecten verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

‘Value is always co-created’ aldus Vargo & Lusch. Daarmee bedoelen ze dat geen enkele organisatie alle vereiste expertise, kennis en geloofwaardigheid in huis heeft om goede, innovatieve oplossingen te bedenken voor de maatschappij van vandaag de dag. Het creëren van waarde vindt volgens hen plaats in netwerken van meerdere stakeholderpartijen. Deze waarde heeft betrekking op innovaties en productontwikkeling, maar ook op merken. Dat biedt voor kleine ondernemers perspectief, omdat zij vaak weinig aandacht besteden aan hun merk. Maar hoe ziet deze co-creatie van merken samen met stakeholders er in de praktijk dan uit?

‘Meaning-making’

Eerst de woorden die de literatuur eraan geeft. Een organisatie wil betekenis overbrengen met haar merk. Deze betekenis wordt gegenereerd in de interactie tussen mensen, met andere woorden: het ontstaat tussen mensen. Er is een subjectieve en constant bewegende ‘meaning-making’ gaande door stakeholders van het organisatiemerk. Als organisatie heb je niet de absolute controle hierover. Het is een organisch proces van continue co-creatie (Tähtinen et al, 2010; Iglesias et al, 2020).

Hoe gaat dat proces precies? Het ontstaan van deze betekenis begint met het communiceren over het merk. Niet alleen de organisatie doet dit (met posters, website, flyers etc.), maar ook de medewerkers en stakeholders communiceren over het merk Ze praten erover en ondersteunen het merk binnen hun netwerk van contacten. Vervolgens wordt een en ander geïnternaliseerd: acties en gedragingen worden aangepast aan het merk. Het merk wordt ook uitgedaagd, waarbij vragen gesteld worden als: is er voldoende herkenning van het merk? Klopt het met het eerdere imago? Vervolgens wordt dit verhelderd door managers door hierover te sparren en te spreken met interne en externe stakeholders. Er ontstaat tenslotte een gedeelde betekenis. Het merk evolueert (Iglesias et al, 2020).

De branding pool

Tähtinen et al. (2010) zien, bij midden en klein bedrijven, duidelijk de directe en indirecte invloed van stakeholders bij de opbouw en het beheer van een merk.

Directe invloeden bestaan uit het leveren van functionele merkwaarde door stakeholders (bijvoorbeeld een leverancier waar de organisatie niet zonder kan in het leveren van de merkbelofte), het bieden van een geloofwaardige referentie, het verspreiden van positieve word-of-mouth, het bijdragen aan promotie en publiciteit (zelfs co-branding) of het zorgdragen voor het merkdesign en de marketingcommunicatie (in geval van outsourcing). Tenslotte is de eigen merkpositionering van stakeholderpartijen direct van invloed: het bepaalt de concurrentiepositie van het merk van de organisatie.

Indirecte invloeden van stakeholders bestaan uit financiële ondersteuning, het bieden van advies voor merk- en marketingactiviteiten, het aanboren van nieuwe contacten die hierbij kunnen ondersteunen en met (teveel) invloed op dit vlak ook de strategische merkbeslissingen beïnvloeden.

Stakeholder marketing

Stakeholders hebben invloed op de betekenisvorming van een organisatiemerk, waar geen absolute invloed op uit te oefenen is. Maar door stakeholders bewust te betrekken, kan er wel degelijk effectieve sturing plaatsvinden. Dat is stakeholder marketing. Stakeholder marketing wordt door Hult et al (2011) gedefinieerd als: ‘de activiteiten en processen, die gericht zijn op het faciliteren en behouden van waarde, door uitwisseling en relatie tussen meerdere stakeholders’. Omdat de relaties tussen stakeholders complex zijn, spanningen kunnen bevatten, en er niet persé één partij de controle heeft (Hillebrand & Driessen, 2013), is stakeholder marketing meer dan alleen ‘een goede relatie opbouwen’. Het gaat om participatie van stakeholders:de samenwerking, empowerment, indirecte en actieve betrokkenheid, het praten met en luisteren naar mensen, individuen, groepen, gemeenschappen en beslissers(Bryson, 2003).

Betrokkenheid en participatie

De mate van stakeholder participatie kan worden weergegeven als een trap met treden: van weinig betrokken op basis van puur eenzijdig informeren, tot volledig betrokken en participerend (Miles & Ringham, 2019). In het midden van de trap is bijvoorbeeld sprake van een hoge betrokkenheid, maar nog geen echte samenwerking. Dan het einde van de trap is sprake van een hoge betrokkenheid én volledige collaboratie.

Figuur 1: stakeholder engagement trap. Noot: Figuur vereenvoudigd weergegeven en vrij vertaald, gebaseerd op Stakeholder Engagement ladder van Miles&Ringham, 2019. In: Stakeholder engagement in marketing, Routledge, p. 227. Copyright 2019 by Routledge.

Hoe werkt dat in de praktijk? In projecten zoals MOVES en MoveOn (zie kader) wordt gekeken naar de praktijk van kleine zorgondernemingen, hoe zij komen tot merkbetekenis én wat praktische handvaten zijn voor organisaties die zelf meer sturing wensen op de betekenisvorming van hun merk.

De case: merken in de beweegzorg. Hoe werkt stakeholderbetrokkenheid in de praktijk?

Zorgondernemers in het beweegdomein, dat zijn de fysio- en oefentherapiepraktijken bij jou en mij in de wijk, zijn steeds vaker bezig met hun organisatiemerk. Er zijn drie voordelen van het opbouwen van merken in de zorgbranche: het ontwikkelen van organisatie-assets, zoals vertrouwen, geloofwaardigheid en bestaansrecht; het versterken van relaties met interne stakeholders: de medewerkers, en ten slotte het opbouwen van relaties met externe stakeholders (Leijerholt et al, 2019). In de zorgbranche dringt het besef door dat goede ‘branding’ rekening houdt met de complexe stakeholderomgeving (Hytti et al, 2015; Leijerholt et al, 2019). Een fysiotherapiepraktijk bijvoorbeeld, werkt samen met de huisartsen in de wijk, de sportschool, wellicht een sociaal wijkteam, wijkverpleegkundigen, buurtsportcoaches, leefstijlcoaches etc. Het is evident dat de praktijk duidelijk moet maken waar ze voor staan en welke doelgroep zij met name bedienen.

Kader: Sinds 2018 wordt onderzoek uitgevoerd naar de merkpositionering van zorgondernemers en hun zorgpraktijk in de wijk. Onder de noemer Marketing Ondernemerschap Vernieuwing En Samenwerking werken zorgorganisaties, brancheverenigingen en Hogeschool Utrecht samen aan kennisvergaring en de vertaling naar praktische handvaten voor de praktijk. Ze vormen een goede case voor merken binnen MKB, binnen een complexe stakeholderomgeving. Zie ook www.moves.hu.nl.

De voorwaarde voor stakeholder marketing: inzicht in de stakeholders

Het betrekken van stakeholders bij het organisatiemerk kan pas slagen als duidelijk is wélke stakeholders er zijn en welke rol zij hebben in het netwerk. Daarvoor is een interessante methode te gebruiken: spelen met Lego©. Tijdens gesprekken met fysiotherapeuten – en op later tijdstip met ieders voornaamste stakeholders – is een zogenaamde Lego oefening uitgevoerd. Met een groot vel papier en tientallen legopoppetjes bij de hand, is gevraagd het stakeholdernetwerk in de wijk uit te zetten. Steevast worden er cirkelvorming opstellingen gemaakt, waarbij de rol van elke partij in het gesprek is uitgediept.

Er zijn vier typen stakeholders te identificeren (analyse naar Miles, 2017):

Influencer stakeholders: Dit zijn personen of groepen in het netwerk met wie frequent contact is, en transparante communicatie. Ze hebben een actieve strategie om (mede te) beïnvloeden, de houding is kritisch: ze kunnen kwaad doen en ze kunnen meewerken. Ze hebben zeggingskracht (contractueel of formeel), ze hebben macht en belangen, ze kunnen een claim leggen op het netwerk, al dan niet uit tijdsdruk. In de zorg zijn dit o.a de verzekeraars, de huisarts en medisch specialist, maar ook gemeentelijke instanties.

Claimants: gaan actief aan achter wat juist is (moreel en sociaal), hebben echter niet veel beïnvloedingskracht. De relatie is informeel, er is morele verantwoordelijkheid, soms uit zorg, er is weinig wederkerigheid. Dit zijn bijvoorbeeld mantelzorgers.

Collaborators: een meewerkende partij (ongeacht hoeveel macht ze hebben), met een vrij passieve beïnvloedingsstrategie, hebben misschien niet zoveel belang als het erop aan komt. Dit zijn de buurtbewoners, de vrijwilligers en andere zorgorganisaties zoals wijkverpleging en buurtsport,

Recipient: passieve ontvanger van hetgeen het netwerk doet, wordt beïnvloed door het netwerk, zowel positief als negatief. Dit zijn (deel van de) cliënten.

Figuur 2: stakeholder mapping (Van der Herberg, 2019).

Deze zogenaamde mapping (zie figuur 2) legt bloot waar in het netwerk de meeste zeggenschap ligt. Dit kan vertaald worden naar wie of waar de meeste waarde wordt gecreëerd. In het geval van de beweegzorg: de partijen in het midden bepalen, elk vanuit een andere stakeholdertypologie.

Strategievorming met stakeholders: merkpositionering bepalen

De partijen in de kern van het stakeholdernetwerk (figuur 2) hebben deelgenomen aan sessies over behoeften rondom beweegzorg en de (potentiële) positie van de fysiotherapeut in hun wijk. Het zijn huisartsen, medisch specialisten, gemeenten, buurtbewoners en mantelzorgers, patiënten en sociaal welzijnsorganisaties met wie positioneringsconcepten zijn ontwikkeld, die inspiratie vormen voor de lokale beweegzorgonderneming (zie Barten, Van der Herberg & Van der Linde 2019). Met fysiotherapeuten zelf is gekeken naar wat hun beoogde doelgroep, de wijksamenstelling, hun eigen DNA en hun concurrentiepositie hen vertelt. Tezamen leidt dat tot (her)nieuw(d)e positioneringen.

Figuur 3. Eén van de ontwikkelde positioneringsrichtingen (Barten, Van der Herberg & Van der Linde 2019).

Deze co-creatie – een vorm van gevorderde stakeholderparticipatie –  heeft ervoor gezorgd dat fysiotherapeuten en stakeholders samen de fundamenten hebben gelegd van de meaning-making van lokale organisatiemerken. Zoals bijvoorbeeld FysioVitaal. een praktijk in de wijk die zich sindsdien specifiek richt op jongvolwassen (amateur)sporters. Hun merkbelofte is: sterk in je eigen kracht. Concreet vertaald dat zich naar, betere prestaties dan vóór je eventuele blessure. Het is een wijk- en populatiespecifieke vertaling van het positioneringsconcept Simply de Best (figuur 3).

Van merkstrategie naar implementatie: brand building met stakeholders

Ook bij de implementatie van de merkstrategie zijn stakeholders van belang. Het gaat om het voeren van het voortdurende gesprek met stakeholders. Eén gesprek leidt niet tot relatievorming, hoewel het een begin is van het overbrengen van de merkboodschap. Helaas is dat ene gesprek vaak nog eenzijdig: het over de bühne gooien van een boodschap via nieuwsbrief, social media of flyer blinkt niet uit in het creëren van betrokkenheid.

Er moet ruimte worden gemaakt voor consultatie en wederzijdse feedback. Pro-activiteit in het uitwisselen van ideeën en informatie resulteert in een relatie, gebaseerd op commitment, vertrouwen, empathie, wederkerigheid en transparantie. Wat bijvoorbeeld beter werkt is het houden van open dagen of -avonden, waar de partijen in de wijk welkom zijn om geïnformeerd en geëduceerd te worden over de waarde en belofte van een organisatie.

Terug naar FysioVitaal. Zij communiceren hun merk niet alleen aan stakeholders en maar zetten de branding pool actief in om communicatie te ondersteunen. Zo kan FysioVitaal na goede gesprekken met een voor hen belangrijke stakeholder in de wijk – de sportschool – hen inzetten als bron van kennis over de wijk en de sporters en hun mediakanalen gebruiken voor het verspreiden van de eigen boodschap.

Een andere fysiotherapiepraktijk gaat nog een stapje verder, en betrekt stakeholders bij het bedenken van de communicatie voor het merk. Ongeacht of dit een kwalitatief goed slogan oplevert, is er aandacht voor de boodschap bij haar publiek, wordt de praktijk er op uitgedaagd en heeft er een handvol merkambassadeurs bij.

Wat kun je zelf doen met je stakeholders?

Het praktijkonderzoek leert dat je op basis van het betrekken van een classificatie aan stakeholders positioneringsrichtingen kunt ontwikkelen, kiezen en uitdragen. Het begint bij het kennen en in kaart brengen van je stakeholders. Teken het netwerk uit, werk daarbij met onderlinge afstanden of cirkels die invloed en nabijheid weergeven. Betrek ook het perspectief van anderen in de organisatie, zij hebben wellicht een ander deel van het netwerk beter in het oog.

Start je net of ben je je profilering aan het heroverwegen? Gebruik je stakeholders als sparringspartners om je merkbelofte en doelgroep te formuleren.

Ga en blijf in gesprek. Kom bij elkaar over de vloer. Stakeholderbetrokkenheid begint met het continu activeren je branding pool en kan zover gaan als gezamenlijk optrekken in communicatie en merkondersteunende activiteiten.

Barten D, Van der Herberg E, Van der Linde T. (2019). Positioneringsthema’s voor de fysio- en oefentherapeut in de wijk [publicatie MOVES in de beweegzorg]. Hogeschool Utrecht.

Bryson, J. M. (2003). What to do when stakeholders matter.  A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques. A paper presented at the National Public Management Research Conference Washington, D.C.

Hillebrand, B., Driessen, P. H., & Koll, O. (2015). Stakeholder marketing: theoretical foundations and required capabilities. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(4), 411–428. https://doi.org/10.1007/s11747-015-0424-y

Hytti U, Kuoppakangas P, Suomi K, Chapleo C, Giovanardi M. (2015). Challenges in delivering brand promise – focusing on municipal healthcare organisations. Int J Public Sect Manag., 28(3),254–72.

Iglesias, O., Landgraf, P., Ind, N., Markovic, S., & Koporcic, N. (2020). Corporate brand identity co-creation in business-to-business contexts. Industrial Marketing Management, 85, 32–43. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.09.008

Leijerholt, U., Biedenbach, G., & Hultén, P. (2019). Branding in the public sector: a systematic literature review and directions for future research. Journal of Brand Management, 26(2), 126–140. https://doi.org/10.1057/s41262-018-0116-2

Miles, S. (2017). Stakeholder Theory Classification: A Theoretical and Empirical Evaluation of Definitions. Journal of Business Ethics, 142(3), 437–459. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2741-y

Miles, S. & Ringham, K. (2019). Stakeholder engagement in marketing. In: Lindgreen A, editor. Engaging With Stakeholders: A Relational Perspective on Responsible Business. Abingdon, Oxon: Routledge, p. 223-243.  

Tähtinen, J. M., Mäläskä, M., Bresciani, S., & Razeghi, Y. (2010). Proceedings of the 10th annual EBRF conference on Co-Creation as a Way Forward.

Van der Herberg, E. (2019). De positie van de fysio- en oefentherapeut in de wijk: Onbemind maakt onbekend? [publicatie MOVES in de beweegzorg]. Hogeschool Utrecht.

Het bericht Merk opbouwen met en voor stakeholders verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Het bovenstaande voorbeeld laat zien dat er zelfs bij iets simpels als boodschappen doen er voortdurend sprake is van een interactie tussen affectie en cognitie, tussen emotie en ratio, tussen onbewust en bewust. Er is in de wetenschap veel geschreven over de relatie tussen affectie en cognitie. Robert Zajonc (1980) bijvoorbeeld was van mening dat emoties eerder ontstaan dan en onafhankelijk zijn van cognitieve processen. Een latere stroming in de wetenschap, vooral vertegenwoordigd door Richard Lazarus (1991), meende daarentegen dat emoties een onderdeel vormden van de cognitieve processen. Hij omschrijft dit met de term “cognitive appraisal” (waardering). Een emotie is volgens Lazarus afhankelijk van de context waarin een lichamelijke reactie optreedt, bijvoorbeeld of ons hart sneller gaat kloppen na het zien van een gevaarlijke of juist aantrekkelijke situatie.

Eerst gevoel dan cognitie, of andersom?

De tegenstelling tussen de standpunten van Lazarus en Zajonc werd voor een belangrijk deel veroorzaakt door verschillen in definities van cognitie. Lazarus rekende ook vroege waarnemingsprocessen tot cognitie, terwijl Zajonc cognitie opvatte als een proces dat op gang komt nà de primaire waarneming. Wetenschappelijk onderzoek naar de hersenfuncties heeft de tegenstelling tussen beide standpunten verzacht, zo niet achterhaald. Zo weten we nu dat structuren als de amygdala gespecialiseerd zijn in de vroege evaluatie van affectieve prikkels, wat Zajoncs standpunt bevestigt. Echter, deze vroege evaluatie kan gevolgd worden door, of interageren met late bewustzijnsprocessen die weer afhankelijk zijn van andere gebieden in de hersenen. Kortom: beide standpunten lijken juist: emotie en cognitie zijn deels onafhankelijk en deels ook afhankelijk van elkaar.

Kahneman’s Systeem 1 en Systeem 2

Recent onderzoek heeft aangetoond dat mensen tegelijkertijd twee verschillende attituden kunnen hebben naar eenzelfde object: de ene is expliciet en correspondeert met bewust gedrag, de ander is impliciet en correspondeert met spontaan gedrag. Er wordt al heel lang onderzoek gedaan naar deze twee systemen in ons menselijk brein. Daniel Kahneman (2011) noemt de impliciete associaties Systeem 1, de expliciete attitudes Systeem 2. Systeem 1 staat voor automatisch, snel, gericht op gemak, onbewust en associatief gedrag. Systeem 2 staat voor beheerst, langzaam, inspanning, bewust en gebaseerd op regels en ratio. Systeem 1 is de automatische piloot, systeem de piloot. Dat het niet twee gescheiden systemen zijn is inmiddels wel duidelijk. Beide systemen hebben functionele specialisaties en er zijn interacties tussen beide systemen. Gewoonten zijn hier een mooi voorbeeld van.

Het slimmere en krachtiger onderbewustzijn

Omdat systeem 2 ons veel energie kost dan systeem 1 en wij als mens er op gericht zijn zoveel mogelijk energie te besparen, doen we zoveel mogelijk op de automatische piloot. Ook als wij als klant een ‘shopper journey’ of een ‘customer journey’ doorlopen, doen we dit het liefst zonder dat we hier al te veel bij moeten nadenken en zonder dat we hier al te veel energie aan moeten besteden. Het zoeken naar gemak is daarmee één van de belangrijkste drijfveren van de consument. De verwerkingscapaciteit van systeem 1 is ook vele malen groter dan de verwerkingscapaciteit van systeem 2. Gedragspsychologen zoals bijvoorbeeld Ap Dijksterhuis (2015), zijn dan ook van mening dat naarmate de complexiteit van een beslissing groter wordt, je beter op je intuïtie kunt vertrouwen. Sterker nog, bij complexe beslissingen heeft je onderbewustzijn vaak al een beslissing genomen en gebruik je je rationele brein enkel en alleen nog om die beslissing te legitimeren. Sommige consultants en managers hoor ik zeggen dat ons gedrag voor 90-95% gestuurd wordt door ons onderbewustzijn. Dat cijfer ben ik in wetenschappelijke publicaties nog nergens tegen gekomen, maar dat het onderbewustzijn een hele belangrijke rol speelt in het gedrag, is wel duidelijk.

Onbewuste associaties zijn vaak onspecifiek

Onbewuste attitudes kun je niet alleen hebben naar een product, maar ook naar een merk, een organisatie of de mensen die bij deze organisatie werken. Onbewuste associaties zijn meestal niet heel erg specifiek. Mensen lezen een keer iets in de krant over de hoge bonussen van bestuurders van banken of ze horen op tv over de woekerpolissen van verzekeraars. Het verhaal blijft ergens in je brein hangen maar na verloop van tijd verdwijnen de specifieke details en blijft er iets vaag hangen. Vanaf dat moment verandert de specifieke herinnering in een onbewuste associatie die direct ook op andere banken en verzekeraars wordt geprojecteerd. “Al die banken en verzekeraars, het is toch één pot nat.” Het hoeft natuurlijk niet bij iedereen op deze manier te werken.

Het zichtbaar maken van onbewuste associaties

Doordat onbewuste associaties vaak op een onspecifieke manier in je brein actief zijn, zijn ze ook lastig concreet te maken. Gerald Zaltman (2008) ontwikkelde de methode van metafoor-uitlokking om onbewuste associaties zichtbaar te maken, de Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET). Deze methode komt er op neer dat consumenten aan de hand van beelden proberen hun gedachten en gevoelens over een product, merk of organisatie naar boven proberen te halen. Een andere manier om impliciete associaties te meten is met een Impliciete Associatie Test (IAT). Deze test meet de impliciete voorkeuren tussen twee categorieën. In een normale opzet wordt gewerkt met twee “target” categorieën (bijv. BMW en Mercedes) en met twee “attribute” categorieën (bijv. plezierig en onplezierig). Deelnemers gebruiken twee toetsen van het toetsenbord om stimuli te sorteren van vier categorieën: BMW-plezierig, BMW-onplezierig, Mercedes-plezierig en Mercedes-onplezierig. Als de respons op de stimuli sneller is voor de combinatie BMW-plezierig dan voor BMW-onplezierig, dan heeft de deelnemer een positieve impliciete associatie met BMW. Op internet zijn een aantal mooie voorbeelden te vinden van IAT’s, vooral over hoe wij aankijken tegen bepaalde groeperingen in de samenleving en welke (voor)oordelen we daarover hebben. Recentelijk heeft de IAT ook zijn intrede gedaan in het domein van de consumentenpsychologie.

Wat als bewust en onbewust het niet met elkaar eens zijn?

In de dagelijkse praktijk kan het voorkomen dat de impliciete attitudes of associaties afwijken van de expliciete, bewuste attitudes. Dit doet zich bijvoorbeeld voor als je gevoel wat anders zegt dan je ratio. Je hebt een heel positief gevoel over de auto die je wil kopen, maar je verstand is nog volop aan het plussen en minnen. Of andersom: je hebt geen goed gevoel over iemand, terwijl er rationeel en objectief gezien geen enkele reden is om aan die persoon te twijfelen. Een heel mooi experiment waaruit blijkt dat ratio en intuitie het niet altijd met elkaar eens zijn, is de Marshmallow test, te vinden op YouTube. In deze test krijgt een groep kinderen een marshmallow voorgeschoteld met de mededelling dat als ze de marshmallow een minuut laten liggen, ze er nog een tweede bij krijgen. In de filmpjes op YouTube zie je de worsteling van de kinderen: systeem 1 geeft aan de marshmallow snel op te eten, systeem 2 raadt aan er nog even over na te denken. En er is natuurlijk sprake van een voortdurende interactie tussen beide systemen.

Klant tevreden, maar toch negatieve gevoelens. Kan dat?

Een mooi voorbeeld waaruit blijkt dat beide systemen het niet altijd met elkaar eens zijn, bleek uit mijn eigen promotie-onderzoek ‘Mastering Meaningful Customer Connections’. In dit onderzoek hebben we bij zo’n 275 consumenten die klant waren bij zes verschillende dienstverleners, onderzocht wat hun impliciete associaties waren bij de organisatie maar ook wat hun expliciete overtuigingen waren over de dienstverleners. Voor het eerste gebruikten we de IAT, voor het laatste maakten we gebruik van een klassieke vragenlijst. Hierbij vroegen we o.a. hoe tevreden klanten waren over de dienstverlening van de betreffende organisatie. Uit de interviews bleek dat zo’n 70-80% van de ondervraagde consumenten voor klanttevredenheid een score van 7 of hoger gaf. Van dezelfde groep bleek echter zo’n 40% negatieve onbewuste associaties te hebben over dezelfde organisatie. Waar een klant dus kan zeggen dat hij of zij wel tevreden is, kan hij of zij tegelijkertijd negatieve associaties hebben bij die organisatie.

Het voorspellen van klantgedrag en klantbeleving

Als de gemeten impliciete associaties overeenkomen met de expliciete voorkeuren, dan is het makkelijk om gedrag van een consument te voorspellen. Voor marketeers is dan natuurlijk de grote vraag: als beide systemen het niet met elkaar eens zijn, naar welk systeem luistert de klant uiteindelijk. Er zijn verschillende redenen waarom expliciete en impliciete voorkeuren van elkaar verschillen. Het kan zijn dat een consument niet in staat is of niet bereid is om te communiceren en handelen overeenkomstig zijn expliciete voorkeur.

In de wetenschappelijke literatuur wordt gesuggereerd dat impliciete attitudes vooral effectief zijn in het voorspellen van automatisch gedrag. Automatisch gedrag vindt immers plaats zonder monitoring door het bewustzijn. Expliciete attitudes zijn vooral effectief in het voorspellen van bewust gedrag.

De vraag is welke attitudes en welke meetinstrumenten van deze attitudes betere voorspellers zijn van gedrag. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit afhangt van de omstandigheden waaronder het gedrag plaatsvindt. Er zijn veel factoren die bepalen of gedrag meer of minder gecontroleerd is. Friese, Wanke en Plessner (2006) bijvoorbeeld hebben ontdekt dat als impliciete en expliciete attituden niet congruent zijn, mensen onder tijdsdruk meer geneigd zijn hun impliciete voorkeuren te volgen. Als mensen genoeg tijd hebben, dan blijkt het tegenovergestelde het geval en volgen mensen eerder hun expliciete attitudes. Als er dus geen sprake is van tijdsdruk, dan blijken expliciete attitudes een redelijk goede voorspeller van gedrag. Heel veel beslissingen van consumenten worden onbewust genomen. Hiervoor zijn de impliciete attitudes een betere voorspeller. Deze resultaten laten opnieuw zien hoe belangrijk impulsief gedrag is en hoe belangrijk het is om meetinstrumenten te ontwikkelen waarmee impliciete attitudes kunnen worden vastgesteld.

De risico’s van traditioneel markt- en klantonderzoek

Het onderzoek van Friese et al. (2006) laat ook zien dat als er sprake is van een verschil tussen impliciete en expliciete attitudes – wat bij consumenten regelmatig het geval zal zijn – dat de impliciete attitudes dan een belangrijke rol kunnen spelen. Marketers moeten zich in daarom niet teveel laten leiden door de expliciete voorkeuren van consumenten zoals die worden vastgesteld in klantentevredenheidsmetingen of klantenpanels. Daar kunnen verkeerde conclusies uit worden getrokken. Impliciete attitudes worden vaak gevormd vanuit ervaringen uit het verleden. Ze zijn daarom moeilijk te veranderen. Eerder onderzoek heeft echter wel aangetoond dat vormen van klassieke conditionering effect kunnen hebben op impliciete attitudes. Hetzelfde geldt voor persuasieve boodschappen. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de stabiliteit van impliciete attitudes. Het is dus ook nog niet zoveel bekend hoe reeds bestaande impliciete attitudes duurzaam kunnen worden veranderd. Hier wordt door het lectoraat Marketing & Customer Experience van de Hogeschool Utrecht momenteel wel op verschillende manieren onderzoek naar gedaan.

Harald Pol PhD is oprichter van The Customer Connection en het Institute for Service Leadership. Hij is daarnaast verbonden aan het lectoraat Marketing en Customer Experience van de Hogeschool Utrecht. In 2017 promoveerde hij op het proefschrift ‘Mastering Meaningful Customer Connections’. Harald is auteur van o.a. ‘De Reis door het Rijk van Koning Klant’, dat werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019.

Referenties

Dijksterhuis, A. (2015). Het slimme onbewuste. Uitgeverij Bert Bakker.

Friese, M., Wänke, M. & Plessner, H. (2006). Implicit Consumer Preferences and Their

Influence on Product Choice. In: Psychology & Marketing, Vol. 23(9)

Zajonc, R. B. (1981). A one-factor mind about mind and emotion. American Psychologist, 36(1), 102–103.

Lazarus, R.S. (1991). Emotion and adaptation. New York, Oxford University Press.

Zaltman, G. (2008). How customers think. Business Contact, 2008

Het bericht Impliciete associaties van klanten en de invloed hiervan op hun gedrag en beleving verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Helaas is de realiteit in veel bedrijven ver verwijderd van deze situatie. Sales en Marketingmedewerkers communiceren niet altijd even efficiënt en open met elkaar. Salesmedewerkers denken dat marketeers vanuit een ivoren toren opereren, en niet weten wat er écht speelt in de markt. Marketeers geloven dat sales voornamelijk haar oren laat hangen naar specifieke klantwensen, gericht op individuele klantervaringen, en daarmee onvoldoende geïnteresseerd is in het grotere plaatje. Wanneer deze functiegroepen elkaar vanuit vooroordelen benaderen of vermijden, elkaar niet goed begrijpen en niet gesynchroniseerd werken, zullen de prestaties van de organisatie hieronder lijden. Het verspilt energie aan het oplossen van misverstanden, in plaats van energie geven aan het creëren van waarde voor klanten.

Ondanks dat dit fenomeen al lang bekend is, lijken maar weinig bedrijven constructieve pogingen te doen om de relatie tussen deze functiegroepen actief te verbeteren. Wat ligt daaraan ten grondslag, en (hoe) kan het anders?

Waar komt die spanning tussen Marketing en Sales vandaan?

Vooropgesteld zijn het mensen die in marketing en sales werken, niet systemen of machines. Spanning is daarmee ook een menselijk fenomeen dat vooral wordt gevoed door onbekendheid en onbegrip op diverse vlakken. De voornaamste veroorzakers van spanning tussen marketing en sales zijn van economische, culturele en/of organisatorische aard[i]:

1. Economische spanningen hebben te maken met verschillen in opvattingen over Prijs, Promotie en Product, plus de interne Machtspositie. 

Prijs: Marketing kijkt naar omzet en winst vanuit categorieperspectief en wil graag dat sales ‘sells at a set price’. Sales daarentegen ziet individuele klantdoelen en onderhoudt individuele klantrelaties en wil daarin graag een ‘sell through price’ tactiek hanteren; 

Promotie: de vaak hoge investeringen die marketing doet om producten en diensten onder de aandacht te brengen, in combinatie met een onvermogen om ROI voldoende duidelijk te maken, leidt vaak tot onbegrip van sales; de sales directeur zou dit budget liever inzetten om de sales-force uit te breiden, en daarbij ook in staat zijn om de ROI daarvan op korte termijn aan te tonen; 

Product: als marketing nieuwe producten willen introduceren, hebben ze graag een product dat voor een zo breed mogelijke doelgroep aantrekkelijk is. Als sales niet betrokken is bij de ontwikkeling ervan en een eindresultaat gepresenteerd krijgt waarin ze klant-specifieke verwachtingen of eisen niet hebben kunnen inbrengen of herkennen, zal dit hun taak om het product aan individuele klanten te verkopen, lastiger en frustrerender maken; 

Machtspositie: beiden zoeken de erkenning van de CEO en CFO voor het belang van hun eigen afdeling en het zekerstellen van budgetten. Marketing krijgt vaak moeilijk een plek aan tafel in de C-suite, vooral als binnen de organisatie het gesprek primair gaat over financiën. Sales kan daarin een betere positie nemen omdat het zo dicht op de markt opereert. Daarnaast kan zij in budgetonderhandelingen de vaak hoge marketinginvesteringen met onduidelijke lange-termijn resultaten eenvoudig ter discussie zetten tegenover relatief lagere salesbudgetten met aantoonbare, korte-termijn resultaten.

2. Culturele spanningen hebben betrekking op de werkoriëntatie van werknemers binnen de twee functies. Beide functiegroepen trekken verschillende soorten mensen aan. Ze behalen en beoordelen hun successen op verschillende manieren. 

Competentie-oriëntatie: Marketers werken veelal ‘binnen’ en werken analytisch, data-georiënteerd en projectmatig. Sales-teams werken ‘buiten in het veld’ en praten veel direct met klanten en prospects. Zij bouwen actief aan persoonlijke klantrelaties. Dit leidt tot verschillen in klantbenadering en competenties: sales heeft meer concrete klantkennis en ervaring vanuit persoonlijke relatievorming, waar marketing ‘de klant’ meer vanuit een hogere orde beschouwt. Daarnaast kan er sprake zijn van een verschillende niveaus van opleiding (ervaring vs studie) plus de herkomst van kennis (toegepast vs theoretisch)[ii];

Doeloriëntatie: Marketing legt nadruk op het merk, product of de productgroep, met een strategische focus op klantsegmenten. Hun doel is het bouwen van een concurrerend voordeel voor de toekomst. Sales richt zich meer op de operationele benadering van individuele klanten. De reikwijdte en focus van de activiteit varieert (één klant versus markten, klant versus marktpositie);

Termijnoriëntatie: Sales heeft kortere termijndoelstellingen dan marketing omdat de dag-tot-dag-operatie dynamisch is en klanten met acute problemen komen waar verkopers graag direct oplossingen voor willen bieden. Marketing kijkt en onderzoekt daarentegen wat de kansen zijn voor grotere klantgroepen op langere termijn;

3. Organisatorische spanningen gaat over niet goed werkende of geïntegreerde systemen, processen en/of metrics. Zoals spanningen die ontstaan vanuit weinig systematische persoonlijke interactie of uitwisseling van informatie. Met name verschillen in gestelde doelen, termijnen en competenties van beide specialismen kunnen leiden tot onbegrip en conflicten. Zoals wanneer KPI’s en beloningssystemen niet goed zijn afgestemd, waardoor beoordelingen op onvergelijkbare manieren plaatsvinden. 

Vier soorten relaties tussen marketing en sales

Klanten zullen een goede samenwerking tussen marketing en sales het sterkst ervaren doordat de merkbeleving gelijk is in alle fasen van de klantreis, in korte- en lange termijn interacties. Afhankelijk van de omvang en markt waarin de organisatie opereert, zal elke organisatie uiteindelijk behoefte krijgen aan een optimale relatie tussen de functies. Wanneer de organisatie nog relatief klein is en de rol van marketing voornamelijk het ondersteunen van sales richting leads is, dan is het niet noodzakelijk om integratie tussen marketing en sales te forceren. Maar zodra er tekenen van conflict of tegenstrijdigheden gaan ontstaan, en zeker wanneer de onderneming sterk groeit, dan dient management alert te zijn om snel de gewenste relatievorm tussen marketing en sales duidelijk te maken en te institutionaliseren. Om dit voor elkaar te krijgen, is het van belang om vier relatie-fasen tussen sales en marketing te (h)erkennenii:

Fase I. Undefined: Marketing en sales werken vrijwel geheel langs elkaar heen, met eigen taken en een eigen agenda. Gezamenlijke vergaderingen vinden ad-hoc plaats en zijn meestal gericht op het oplossen van een conflict in plaats van op proactieve initiatieven;

Fase II. Defined: Marketing en sales hebben processen en regels opgesteld gericht op het vermijden van conflicten onder het motto ”good fences make good neighbours”. Beide houden zich grotendeels aan hun eigen taak. Vergaderingen zijn vaak reflectief. Als er wordt samengewerkt, is het bijvoorbeeld in de organisatie van evenementen zoals een beurs;

Fase III. Aligned: in deze fase zijn er grenzen, maar deze zijn flexibel. Sales begrijpt en gebruikt marketingjargon (zoals waardepropositie en het belang van een sterk merkimago), en vice versa. Marketeers overleggen met sales over belangrijke klanten en spelen actief een ondersteunende rol in het verkoopproces;

Fase IV. Integrated: als marketing en sales volledig geïntegreerd zijn, zijn de grenzen tussen beide afdelingen vaag. Beide groepen hebben processen, structuren en bonussystemen op elkaar aangepast. De klantreis staat centraal als organiserend principe. In de taakverdeling richt marketing zich met name op lange termijn taken en sales op lange termijn relaties als ook omzetdoelen op korte termijn. Binnen marketing kan een onderscheid ontstaan tussen een upstream- (strategie) en een downstream- (tactiek) oriëntatie. Marketeers zijn betrokken bij key accountmanagement. Budgetten zijn flexibel en minder omstreden. Er is sprake van een “rise or fall together” cultuur.

Stappen richting een synergetische relaties tussen marketing en sales

Zodra de organisatie klaar is om de Sales – Marketingrelatie naar een volgende fase te brengen, kunnen de volgende stappen worden ondernomen:

Van undefined naar defined: Begin met het opstellen van duidelijke roles & responsibilities en richt de belangrijkste taken goed in per functiegroep. Een belangrijk onderdeel is het overeenkomen van de mate van beslissingsbevoegdheid tussen marketing en sales over zaken zoals ontwikkeling van nieuwe producten, prijsstelling, klantenservice, klanttevredenheidsprogramma’s, of betreden van nieuwe markten[iii];

Van defined naar aligned: Basiscompetenties, modellen en jargon van beide functiegroepen moeten over en weer bijgeleerd worden. De organisatie zal de onderlinge afstemming tussen beide functiegroepen actief moeten faciliteren en stimuleren. Daaronder wordt verstaan het verbeteren van communicatie, het stimuleren van empathisch begrijpen van de ander, en het vergroten van een samenwerkingsdiscipline vanuit duidelijke regels en processen. Verder moet de organisatie aan de slag met het verbeteren van de verwerking van onderlinge feedback en het toekennen van gedeelde taken, zoals gezamenlijk de strategische jaarplanning opstellen;

Van aligned naar integrated: Om deze stap te realiseren dienen alle processen, systemen, metrics en werkwijzen geïntegreerd te worden. Denk aan gedeelde KPI’s, procedures voor klant-assessments, het samen ontwikkelen van waardeproposities en een gedeeld systeem om succes te meten en belonen. Daarnaast zal onderling begrip verhoogt kunnen worden door job-rotation en co-working spaces: integratie wordt op natuurlijke wijze gestimuleerd wanneer mensen uit de functiegroepen fysiek dicht bij elkaar zitten en elkaar persoonlijk leren kennen. In deze fase kan het wenselijk zijn om marketing te splitsen in een strategische en tactische groep, waarbij het tactische team een schakelfunctie wordt tussen marketingstrategie en sales activatie. Het moeilijkste in deze stap is het veranderen van de bestaande cultuur naar een cultuur die de nieuwe werkwijze omarmt, en daarin de klant voor iedereen centraal zet. Het toewijzen van een C-level executive om het nieuwe multifunctionele team te leiden (bv. een Chief Commercial Officer) en dit proces aan te sturen, kan daarin een aanzienlijk verschil maken.

Oud probleem & hardnekkig actueel – tijd voor verandering

De huidige tijd vraagt veel van organisaties. De klant heeft keuzes te over, er is aanbod genoeg. Veel concurrentie en veel marktdynamiek waar organisaties in mee moeten bewegen. Daarnaast zien we organisaties intern druk bezig met de digitale transitie en zoekende naar manieren om tegemoet te komen aan nieuwe verwachtingen van de samenleving op gebied van duurzaamheid en maatschappelijke impact. 

In deze context kan geen organisatie het zich veroorloven om intern energie te lekken aan onnodige frustraties op de werkvloer tussen afdelingen. De klant zal centraal staan, met klantbeleving meer dan ooit het centrale richtpunt voor alle functies. Dit vraagt om een geïntegreerde organisatie waarin Marketing en Sales samen optrekken in alle facetten van de klantreis. 

Binnen de HU en het onderzoek dat wij doen als lectoraat Marketing & Customer Experience, staat de mens altijd centraal: als klant, als lid van een samenleving, maar ook als medewerker. We willen organisaties helpen om, vanuit oprechte empathie voor de mens in al zijn/haar rollen, mensen een zo optimaal mogelijk beleving te bieden. En daar hoort ook werkgeluk bij van medewerkers, zonder onnodige frustraties! Onderzoek naar hoe we vanuit klantbeleving de organisatie kunnen verbinden, staat op de agenda. Wil je meedoen, laat het ons weten! (email: tijs.timmerman@hu.nl)

Referenties

[i] Biemans and Malshe. Improving Sales and Marketing Collaboration – December, 2014

[ii] Michael Beverland Marion Steel G. Peter Dapiran, (2006). Cultural frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21 Iss 6 pp. 386 – 394

[iii] Troilo, G., De Luca, L. M., & Guenzi, P. (2009). Dispersion of influence between Marketing and Sales: Its effects on superior customer value and market performance. Industrial Marketing Management, 38(8), 872–882

Het bericht Sales en Marketing werken samen voor de klant – mooi in theorie, maar hoe dan? verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

De privacy Paradox in Publieke Dienstverlening

Consumenten vinden het belangrijk dat hun persoonlijke gegevens worden beschermd, maar doen er in de praktijk vrij weinig aan. Hoe belangrijk is dit eigenlijk voor hen? De wetgever doet er van alles aan om de belangen van consumenten zoveel mogelijk te beschermen. Publieke dienstverleners op hun beurt ervaren wet- en regelgeving, waaronder de AVG, vaak als een praktische sta-in-de-weg voor digitale vernieuwing en optimalisering van klantbeleving.

Onderzoekers van het lectoraat Marketing & Customer Experience van de Hogeschool Utrecht onderzoeken in het project Publieke Dienstverlening in Digitale Transitie[1] onder andere hoe publieke dienstverleners de rol van digitalisering zien in het realiseren van een optimale klantbeleving. In een verdiepende themasessie met publieke dienstverleners en AVG-deskundigen stond ‘de AVG’ centraal. In hoeverre is de wettelijke bescherming van persoonsgegevens een obstakel? Welke mogelijkheden ziet men binnen de grenzen van de wet?

Wat willen publieke dienstverleners het liefst?

In het onderzoek en de themasessie werd duidelijk dat publieke dienstverleners niets liever willen dan de klant zo goed mogelijk bedienen. Zo willen zij:
– De klant niet opnieuw allerlei vragen moeten laten beantwoorden, omdat de medewerker geen informatie van een andere afdeling mag inzien;
– De klant waar mogelijk stress en (financiële) zorgen besparen, omdat de organisatie een patroon herkent en op basis van een integraal klantbeeld de klant zou kunnen helpen om vervelende situaties te voorkomen;
– De klant meer gemak bieden door processen te vereenvoudigen en relevante informatie te leveren.

Wensen zijn nog niet uitvoerbaar

Echter, de AVG maakt het (nog) niet mogelijk om klantinformatie binnen verschillende afdelingen van een organisatie of tussen organisaties te delen. Dit is een van de voornaamste belemmeringen. Daarbij speelt ook dat ‘eiland-denken’ bij veel organisaties een rol speelt. Kortom, er is ook nog eens een flinke cultuurslag nodig. En, als het aan publieke dienstverleners ligt, een aanpassing van de wet op dit punt.

Vage en open normen

Daarnaast leiden de veelal vage en open normen binnen de AVG tot een bureaucratisch circus met veel procesvertragende procedures, aldus de ervaringsdeskundige publieke dienstverleners. De AVG-toets vergt veel geduld en moedigt organisaties niet aan om stappen te zetten. Wat is de wettelijke grondslag en hoe leg je als organisatie de doelbinding uit? In hoeverre draagt het gebruik van klantgegevens bij aan het uitvoeren van de wettelijke taak? Een concretisering van normen is welkom. Volgens Ben den Tuinder, onderzoeker bij het lectoraat Weerbare Democratie en docent bij de opleiding Safety & Security Management van Saxion Hogescholen, zal deze concretisering nu voornamelijk aan de hand van jurisprudentie gerealiseerd worden.

Mogelijke oplossingen

Organisaties denken daarnaast aan een onafhankelijke instantie waar een vlotte toets te doen is. Publieke dienstverleners zijn ook bereid om samen te werken om richting oplossingen te komen. Denk aan de ontwikkeling van een gezamenlijke standaard. Betrek de klant in het proces! Maak deze waar relevant bewust van de toegevoegde waarde van het delen van data en laat deze eventueel zelf de regie nemen over zijn data.

De toestemming door de klant, ofwel de specificatie van waar de klant precies toestemming voor geeft, wordt gezien als een cruciaal belemmerende factor.

Ben den Tuinder verwijst in dit verband naar artikel 6 van de AVG waarin de zes gronden voor het rechtmatig verwerken van persoonsgegevens staan. Zijn advies: kijk allereerst naar de vijf andere verwerkingsgronden voor het verwerken van persoonsgegevens (overeenkomst, wettelijke plicht, vitaal belang, taak van algemeen belang en gerechtvaardigd belang) en kijk pas als laatst naar het vragen van toestemming. Het nadeel van deze laatste grond is namelijk dat deze altijd kan worden ingetrokken en bij één van de vijf andere gronden sta je als organisatie vaak veel sterker.

Ook presenteert Den Tuinder vijf vuistregels, die binnen Saxion worden gebruikt. Deze regels kunnen organisaties helpen in het op een correcte manier omgaan met persoonsgegevens:

• Is er een grondslag voor het verwerken van persoonsgegevens?
• Met welk doel verwerk ik de persoonsgegevens en gebruik ik ze ook alleen voor dat doel?
• Zijn de gegevens die ik verwerk juist en hebben de juiste mensen toegang tot de gegevens?
• Zijn de betrokkenen geïnformeerd dat ik deze gegevens verwerk en hoe doe ik dat?
• Verwerk en bewaar ik niet meer gegevens dan nodig voor dit doel?

In het algemeen geldt: ‘Select before you collect’.

Bekijk de AVG eens van de andere kant

Er is meer goed nieuws. Er zijn ook functionarissen gegevensbescherming (FG’s) die de AVG niet als een belemmering zien, maar als een uitdaging. Ofwel ‘de AVG verbiedt niets’. Sterker nog, alles kan, als het maar in proportie is en als organisatie te verantwoorden is. Lex Wagenaar, Data

Privacy Officer bij Van Lanschot Kempen (VLK), pleit in zijn organisatie voor deze benadering. VLK heeft het stempaspoort geïntroduceerd. Klanten die naar het klantcontactcentrum bellen, worden op basis van hun stem herkend. Zij hoeven daardoor geen controlevragen ter identificatie meer te beantwoorden, wat tijdswinst en waardering oplevert. 90% van de klanten blijkt bereid zijn/haar stem vast te laten leggen.

De AVG opent het gesprek

Inspiratie is ook te halen uit het gegeven dat door de frustraties die voortkomen uit beperkingen, de AVG in sommige organisaties juist wel het gesprek en ethische discussies opent. Welke informatie hebben we nu daadwerkelijk nodig om ons werk goed te kunnen doen, de klant echt op een relevante manier beter te bedienen, en wat zijn nu precies die risico’s? De AVG zet organisaties op scherp en dwingt hen een heldere visie te ontwikkelen. Bovendien, zoals Den Tuinder stelt: ‘Het is ook erg lean om zo min mogelijk gegevens te verwerken, op zo min mogelijk plekken, zo kort mogelijk gegevens te bewaren en met zo min mogelijk mensen te delen’.

Wat vinden klanten zelf eigenlijk? Vertrouwen…

In het onderzoek van de Hogeschool Utrecht hebben klanten van publieke dienstverleners laten weten hoe zij dienstverlening bij deze organisaties ervaren en hoe zij tegenover het delen van data staan[1]. Wat blijkt? Met het vertrouwen in publieke dienstverleners zit het over het algemeen goed, hoewel er wel enig verschil is tussen verschillende dienstverleners. Klanten vertrouwen er ook op dat publieke organisaties op een juiste en veilige manier omgaan met hun persoonlijke gegevens. Twee derde spreekt van vertrouwen, een kwart van de klanten oordeelt hier neutraal over. Een meerderheid blijkt dan ook open te staan voor een proactieve benadering door publieke organisaties. Denk aan het ontvangen van alerts, tips en suggesties die relevant zijn gezien de situatie. Daarbij geldt wel; hoe meer persoonlijk en op maat, hoe kritischer men is data te delen. Relevantie, veiligheid en transparantie over databeleid zijn belangrijke randvoorwaarden. Daarnaast speelt de wens als klant zelf in control te zijn van persoonlijke data, denk aan Self-sovereign identity.

…versus een gebrek aan vertrouwen Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de klanten die geen vertrouwen hebben in publieke organisaties en klanten met een principiële houding: Ik heb niets te verbergen, maar dat hoeft men niet te weten. Voor organisaties in de publieke sector is de uitdaging om uit te vinden welke klanten dit zijn en hoe zij het vertrouwen van de klant (weer) kunnen winnen. Dit zal geen gemakkelijk proces zijn – immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard – maar is wel een weg die gevolgd moet worden bij verdergaande digitalisering.

Blog vanuit Hogeschool Utrecht in samenwerking met consortiumpartners RET, Belastingdienst, Vitens en Aegon. Auteurs: Evelien Besseling (onderzoeker) en Jacqueline Sant (docent commerciële economie en onderzoeker)

Het bericht Hoe kan digitalisering bij publieke dienstverleners bijdragen aan een betere klantbeleving verscheen eerst op Marketing Customer Experience.