Sales en Marketing werken samen voor de klant – mooi in theorie, maar hoe dan?

Photo by Sandip Roy, unsplash.com

Sales en Marketing, inclusief Customer Service, zijn bij uitstek de functies in een organisatie die invloed hebben op het creëren van tevreden klanten. Een goede afstemming tussen deze functies is een belangrijke succesfactor voor de ontwikkeling en levering van producten en diensten, en voor een naadloze merkbeleving in alle fasen van de klantreis. Met klanttevredenheid als gedeeld doel zijn deze functies, in theorie, ideale partners in een synergetische samenwerking. 

Helaas is de realiteit in veel bedrijven ver verwijderd van deze situatie. Sales en Marketingmedewerkers communiceren niet altijd even efficiënt en open met elkaar. Salesmedewerkers denken dat marketeers vanuit een ivoren toren opereren, en niet weten wat er écht speelt in de markt. Marketeers geloven dat sales voornamelijk haar oren laat hangen naar specifieke klantwensen, gericht op individuele klantervaringen, en daarmee onvoldoende geïnteresseerd is in het grotere plaatje. Wanneer deze functiegroepen elkaar vanuit vooroordelen benaderen of vermijden, elkaar niet goed begrijpen en niet gesynchroniseerd werken, zullen de prestaties van de organisatie hieronder lijden. Het verspilt energie aan het oplossen van misverstanden, in plaats van energie geven aan het creëren van waarde voor klanten.

Ondanks dat dit fenomeen al lang bekend is, lijken maar weinig bedrijven constructieve pogingen te doen om de relatie tussen deze functiegroepen actief te verbeteren. Wat ligt daaraan ten grondslag, en (hoe) kan het anders?

Waar komt die spanning tussen Marketing en Sales vandaan?

Vooropgesteld zijn het mensen die in marketing en sales werken, niet systemen of machines. Spanning is daarmee ook een menselijk fenomeen dat vooral wordt gevoed door onbekendheid en onbegrip op diverse vlakken. De voornaamste veroorzakers van spanning tussen marketing en sales zijn van economische, culturele en/of organisatorische aard[i]:

1. Economische spanningen hebben te maken met verschillen in opvattingen over Prijs, Promotie en Product, plus de interne Machtspositie. 

Prijs: Marketing kijkt naar omzet en winst vanuit categorieperspectief en wil graag dat sales ‘sells at a set price’. Sales daarentegen ziet individuele klantdoelen en onderhoudt individuele klantrelaties en wil daarin graag een ‘sell through price’ tactiek hanteren; 

Promotie: de vaak hoge investeringen die marketing doet om producten en diensten onder de aandacht te brengen, in combinatie met een onvermogen om ROI voldoende duidelijk te maken, leidt vaak tot onbegrip van sales; de sales directeur zou dit budget liever inzetten om de sales-force uit te breiden, en daarbij ook in staat zijn om de ROI daarvan op korte termijn aan te tonen; 

Product: als marketing nieuwe producten willen introduceren, hebben ze graag een product dat voor een zo breed mogelijke doelgroep aantrekkelijk is. Als sales niet betrokken is bij de ontwikkeling ervan en een eindresultaat gepresenteerd krijgt waarin ze klant-specifieke verwachtingen of eisen niet hebben kunnen inbrengen of herkennen, zal dit hun taak om het product aan individuele klanten te verkopen, lastiger en frustrerender maken; 

Machtspositie: beiden zoeken de erkenning van de CEO en CFO voor het belang van hun eigen afdeling en het zekerstellen van budgetten. Marketing krijgt vaak moeilijk een plek aan tafel in de C-suite, vooral als binnen de organisatie het gesprek primair gaat over financiën. Sales kan daarin een betere positie nemen omdat het zo dicht op de markt opereert. Daarnaast kan zij in budgetonderhandelingen de vaak hoge marketinginvesteringen met onduidelijke lange-termijn resultaten eenvoudig ter discussie zetten tegenover relatief lagere salesbudgetten met aantoonbare, korte-termijn resultaten.

2. Culturele spanningen hebben betrekking op de werkoriëntatie van werknemers binnen de twee functies. Beide functiegroepen trekken verschillende soorten mensen aan. Ze behalen en beoordelen hun successen op verschillende manieren. 

Competentie-oriëntatie: Marketers werken veelal ‘binnen’ en werken analytisch, data-georiënteerd en projectmatig. Sales-teams werken ‘buiten in het veld’ en praten veel direct met klanten en prospects. Zij bouwen actief aan persoonlijke klantrelaties. Dit leidt tot verschillen in klantbenadering en competenties: sales heeft meer concrete klantkennis en ervaring vanuit persoonlijke relatievorming, waar marketing ‘de klant’ meer vanuit een hogere orde beschouwt. Daarnaast kan er sprake zijn van een verschillende niveaus van opleiding (ervaring vs studie) plus de herkomst van kennis (toegepast vs theoretisch)[ii];

Doeloriëntatie: Marketing legt nadruk op het merk, product of de productgroep, met een strategische focus op klantsegmenten. Hun doel is het bouwen van een concurrerend voordeel voor de toekomst. Sales richt zich meer op de operationele benadering van individuele klanten. De reikwijdte en focus van de activiteit varieert (één klant versus markten, klant versus marktpositie);

Termijnoriëntatie: Sales heeft kortere termijndoelstellingen dan marketing omdat de dag-tot-dag-operatie dynamisch is en klanten met acute problemen komen waar verkopers graag direct oplossingen voor willen bieden. Marketing kijkt en onderzoekt daarentegen wat de kansen zijn voor grotere klantgroepen op langere termijn;

3. Organisatorische spanningen gaat over niet goed werkende of geïntegreerde systemen, processen en/of metrics. Zoals spanningen die ontstaan vanuit weinig systematische persoonlijke interactie of uitwisseling van informatie. Met name verschillen in gestelde doelen, termijnen en competenties van beide specialismen kunnen leiden tot onbegrip en conflicten. Zoals wanneer KPI’s en beloningssystemen niet goed zijn afgestemd, waardoor beoordelingen op onvergelijkbare manieren plaatsvinden. 

Vier soorten relaties tussen marketing en sales

Klanten zullen een goede samenwerking tussen marketing en sales het sterkst ervaren doordat de merkbeleving gelijk is in alle fasen van de klantreis, in korte- en lange termijn interacties. Afhankelijk van de omvang en markt waarin de organisatie opereert, zal elke organisatie uiteindelijk behoefte krijgen aan een optimale relatie tussen de functies. Wanneer de organisatie nog relatief klein is en de rol van marketing voornamelijk het ondersteunen van sales richting leads is, dan is het niet noodzakelijk om integratie tussen marketing en sales te forceren. Maar zodra er tekenen van conflict of tegenstrijdigheden gaan ontstaan, en zeker wanneer de onderneming sterk groeit, dan dient management alert te zijn om snel de gewenste relatievorm tussen marketing en sales duidelijk te maken en te institutionaliseren. Om dit voor elkaar te krijgen, is het van belang om vier relatie-fasen tussen sales en marketing te (h)erkennenii:

Fase I. Undefined: Marketing en sales werken vrijwel geheel langs elkaar heen, met eigen taken en een eigen agenda. Gezamenlijke vergaderingen vinden ad-hoc plaats en zijn meestal gericht op het oplossen van een conflict in plaats van op proactieve initiatieven;

Fase II. Defined: Marketing en sales hebben processen en regels opgesteld gericht op het vermijden van conflicten onder het motto ”good fences make good neighbours”. Beide houden zich grotendeels aan hun eigen taak. Vergaderingen zijn vaak reflectief. Als er wordt samengewerkt, is het bijvoorbeeld in de organisatie van evenementen zoals een beurs;

Fase III. Aligned: in deze fase zijn er grenzen, maar deze zijn flexibel. Sales begrijpt en gebruikt marketingjargon (zoals waardepropositie en het belang van een sterk merkimago), en vice versa. Marketeers overleggen met sales over belangrijke klanten en spelen actief een ondersteunende rol in het verkoopproces;

Fase IV. Integrated: als marketing en sales volledig geïntegreerd zijn, zijn de grenzen tussen beide afdelingen vaag. Beide groepen hebben processen, structuren en bonussystemen op elkaar aangepast. De klantreis staat centraal als organiserend principe. In de taakverdeling richt marketing zich met name op lange termijn taken en sales op lange termijn relaties als ook omzetdoelen op korte termijn. Binnen marketing kan een onderscheid ontstaan tussen een upstream- (strategie) en een downstream- (tactiek) oriëntatie. Marketeers zijn betrokken bij key accountmanagement. Budgetten zijn flexibel en minder omstreden. Er is sprake van een “rise or fall together” cultuur.

Stappen richting een synergetische relaties tussen marketing en sales

Zodra de organisatie klaar is om de Sales – Marketingrelatie naar een volgende fase te brengen, kunnen de volgende stappen worden ondernomen:

Van undefined naar defined: Begin met het opstellen van duidelijke roles & responsibilities en richt de belangrijkste taken goed in per functiegroep. Een belangrijk onderdeel is het overeenkomen van de mate van beslissingsbevoegdheid tussen marketing en sales over zaken zoals ontwikkeling van nieuwe producten, prijsstelling, klantenservice, klanttevredenheidsprogramma’s, of betreden van nieuwe markten[iii];

Van defined naar aligned: Basiscompetenties, modellen en jargon van beide functiegroepen moeten over en weer bijgeleerd worden. De organisatie zal de onderlinge afstemming tussen beide functiegroepen actief moeten faciliteren en stimuleren. Daaronder wordt verstaan het verbeteren van communicatie, het stimuleren van empathisch begrijpen van de ander, en het vergroten van een samenwerkingsdiscipline vanuit duidelijke regels en processen. Verder moet de organisatie aan de slag met het verbeteren van de verwerking van onderlinge feedback en het toekennen van gedeelde taken, zoals gezamenlijk de strategische jaarplanning opstellen;

Van aligned naar integrated: Om deze stap te realiseren dienen alle processen, systemen, metrics en werkwijzen geïntegreerd te worden. Denk aan gedeelde KPI’s, procedures voor klant-assessments, het samen ontwikkelen van waardeproposities en een gedeeld systeem om succes te meten en belonen. Daarnaast zal onderling begrip verhoogt kunnen worden door job-rotation en co-working spaces: integratie wordt op natuurlijke wijze gestimuleerd wanneer mensen uit de functiegroepen fysiek dicht bij elkaar zitten en elkaar persoonlijk leren kennen. In deze fase kan het wenselijk zijn om marketing te splitsen in een strategische en tactische groep, waarbij het tactische team een schakelfunctie wordt tussen marketingstrategie en sales activatie. Het moeilijkste in deze stap is het veranderen van de bestaande cultuur naar een cultuur die de nieuwe werkwijze omarmt, en daarin de klant voor iedereen centraal zet. Het toewijzen van een C-level executive om het nieuwe multifunctionele team te leiden (bv. een Chief Commercial Officer) en dit proces aan te sturen, kan daarin een aanzienlijk verschil maken.

Oud probleem & hardnekkig actueel – tijd voor verandering

De huidige tijd vraagt veel van organisaties. De klant heeft keuzes te over, er is aanbod genoeg. Veel concurrentie en veel marktdynamiek waar organisaties in mee moeten bewegen. Daarnaast zien we organisaties intern druk bezig met de digitale transitie en zoekende naar manieren om tegemoet te komen aan nieuwe verwachtingen van de samenleving op gebied van duurzaamheid en maatschappelijke impact. 

In deze context kan geen organisatie het zich veroorloven om intern energie te lekken aan onnodige frustraties op de werkvloer tussen afdelingen. De klant zal centraal staan, met klantbeleving meer dan ooit het centrale richtpunt voor alle functies. Dit vraagt om een geïntegreerde organisatie waarin Marketing en Sales samen optrekken in alle facetten van de klantreis. 

Binnen de HU en het onderzoek dat wij doen als lectoraat Marketing & Customer Experience, staat de mens altijd centraal: als klant, als lid van een samenleving, maar ook als medewerker. We willen organisaties helpen om, vanuit oprechte empathie voor de mens in al zijn/haar rollen, mensen een zo optimaal mogelijk beleving te bieden. En daar hoort ook werkgeluk bij van medewerkers, zonder onnodige frustraties! Onderzoek naar hoe we vanuit klantbeleving de organisatie kunnen verbinden, staat op de agenda. Wil je meedoen, laat het ons weten! (email: tijs.timmerman@hu.nl)

Referenties

[i] Biemans and Malshe. Improving Sales and Marketing Collaboration – December, 2014

[ii] Michael Beverland Marion Steel G. Peter Dapiran, (2006). Cultural frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21 Iss 6 pp. 386 – 394

[iii] Troilo, G., De Luca, L. M., & Guenzi, P. (2009). Dispersion of influence between Marketing and Sales: Its effects on superior customer value and market performance. Industrial Marketing Management, 38(8), 872–882