Noodzaak van communicatie
Omdat de consument niet genoeg kennis heeft van biologisch voedsel en daardoor de betalingsbereidheid achterblijft, lijkt de opdracht voor de creatieve industrie helder. De kennis vergroten over duurzaam geproduceerd voedsel. Het is echter zo dat dit al veel gebeurt, maar het gedrag van de consument maar nauwelijks verandert. Uit onderzoek blijkt dat 62% van de Nederlanders duurzaamheid belangrijk vindt. Daarnaast wil 58% milieuvriendelijke producten kopen en wil 54% liever kiezen voor diervriendelijke producten en producten met een keurmerk. Waarom zijn dan de helft van de aankopen in de supermarkt geen duurzaam geproduceerde producten? Dit komt door de zogeheten intention behaviour gap. Intentie is namelijk maar één van de gedragsbepalende factoren. De mate waarin je voelt dat je effect hebt als consument, sociale normen, de zekerheid over duurzaamheidsclaims en de beschikbaarheid van de producten zijn andere gedragsbepalende factoren (Bionext, 2021). Uit onderzoek van (Iris Vermeir, 2006) blijkt dat deze factoren beïnvloed kunnen worden door middel van communicatie.

Huidige technieken
In een periode van ongeveer 3 maanden tijd is er onderzocht hoe de creatieve industrie momenteel de WTP probeert te verhogen voor duurzame voedingsmiddelen. Er zijn 20 cases geanalyseerd. Deze zijn verzameld door partners en onderzoekers. Dit konden marketingcommunicatie-uitingen zijn in de vorm van een televisiereclame of een social-media uiting. Om de analyse uit te voeren is het gedragsbeïnvloeding model van Michie gebruikt, ook wel “the behaviour change wheel”. Dit model beschrijft hoe gedragsverandering plaatsvindt. Volgens Michie zijn de volgende drie factoren van belang bij gedragsverandering:

• De consument moet de mogelijkheid krijgen om te veranderen
• De consument moet de kans krijgen om te veranderen
• De consument moet gemotiveerd zijn om te veranderen

Uit elke case komt een combinatie tussen bepaalde interventietechnieken en waardes waarop wordt ingespeeld. Uit deze analyse blijkt dat er vaak dezelfde interventietechnieken wordt gebruikt en er met deze interventietechnieken vervolgens ook vaak ingespeeld wordt op dezelfde waarden. Deze waarden zijn de zogeheten consumption values. Als een consument een product koopt, maakt hij een afweging tussen de voordelen en de kosten van een product. Die kosten zijn bijvoorbeeld tijd, geld en moeite. De voordelen zijn de consumption values. Een consument kan dus een functioneel voordeel zien in een product; het is lekker en gezond. 

Dezelfde interventietechnieken worden vaak gecombineerd met dezelfde consumption values. Door middel van voorlichting wordt er bijvoorbeeld erg vaak ingespeeld op ecologische waarde en door middel van overtuiging wordt er vrijwel altijd ingespeeld op emotionele waarde van de consument. In een reclame waar gebruik gemaakt wordt van voorlichting op ecologisch niveau wordt er bijvoorbeeld informatie gegeven over hoe het huidige voedselsysteem zorgt voor klimaat- en milieuschade. De berichtgeving kan zeer uiteenlopend zijn, maar de technieken lijken erg eentonig. Onderstaande interventietechnieken en waarden worden vaak gebruikt.

Interventietechnieken

• Voorlichting; kennis of begrip vergroten
• Overtuiging; communicatie gebruiken om positieve of negatieve gevoelens op te wekken of aan te zetten tot actie

Waarden

• Emotionele waarde; hoe goed een product of merk emotie kan oproepen in de consument
• Functionele waarde; hoe goed een product of merk voldoet aan utilitaire behoeften
• Ecologische waarde; hoe groen of duurzaam een product of merk is

Alternatieve technieken
Betekent dit dan dat de andere technieken niet werken? Nou, niet per se. Ze zijn alleen soms moeilijker te implementeren. De volgende interventietechnieken worden nauwelijks tot niet ingezet.

• Facilitering; meer middelen geven/belemmeringen wegnemen of de gelegenheid vergroten
• Training; vaardigheden aanleren
• Beloning; de verwachting wekken dat er beloning volgt
• Omgeving aanpassen; de fysieke of sociale omgeving veranderen
• Modelling; mensen een voorbeeld geven waarnaar ze kunnen streven

Daarnaast wordt er weinig tot niet op de volgende waarden ingespeeld.

• Sociale waarde; hoe goed een consument zichzelf kan uitdragen naar anderen door middel van product of merk
• Epistemische waarde; het vermogen van een product of merk om nieuwsgierigheid te bevredigen
• Economische waarde; de prijs- en kwaliteitverhouding van een product of merk
• Waargenomen kosten; hoeveel tijd of moeite kost het product

Het valt op dat er bijvoorbeeld nauwelijks ingespeeld wordt op de economische waarde, terwijl de consument juist niet weet waarvoor hij nou extra betaalt. Binnen de duurzame voedselbranche wordt bijvoorbeeld modelling nauwelijks gebruikt. Dit wordt over het algemeen wél veel ingezet, denk aan influencers.

Conclusie
In mijn optiek zou de creatieve branche er goed aan doen om het scala aan technieken beter te benutten. Koppel die bekende influencer aan je product of laat zien waar de consument die euro extra voor betaalt. Laat de consument concreet zien waarom zijn boodschappenlijstje niet meer van deze tijd is. Laat hem zien dat hij verschil maakt als hij voor duurzamere producten kiest. Beloon hem als hij dan inderdaad de verantwoorde keuze maakt. Als je ervoor kiest om de gebruikelijke technieken te gebruiken, probeer dan een unieke en lachwekkende reclame te creeren. Eén met een wow-factor, één die de consument zal onthouden. Eén waar de creativiteit van af spat. De boodschap is niet nieuw meer, de vorm kan dat nog wel zijn.

Het bericht Reclame-interventietechnieken binnen de duurzame voedselbranche verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Het bericht Waarom duurzaam doen, als het makkelijk kan? verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Stel je even voor dat je in de supermarkt bent voor je dagelijkse boodschappen. Hoe ga je te werk? Besteed jij aandacht aan ieder afzonderlijk product? Bekijk en vergelijk jij alle keurmerken en logo’s? Weet je überhaupt wat ze betekenen? Waarschijnlijk niet. Er zijn steeds meer keurmerken bij gekomen de laatste jaren en hierdoor kan het verwarrend zijn voor consumenten wat nu de meest duurzame keuze is (Keurmerken | Voedingscentrum, n.d.). Ondanks het groeiende aantal keurmerken, wordt er geschat dat vijftig procent van de Europeanen moeite heeft om duurzame producten te herkennen (De Bauw et al., 2021).

En dit is ook niet zo gek. Mensen doen vaak boodschappen op de automatische piloot en hebben er beperkte cognitieve energie voor. Dat is precies waar er kansen liggen voor communicatie: simpel en intuïtief (Neumayr & Moosauer, 2021). Wat als we de jungle aan keurmerken in de supermarkt inruilen voor een simpel uniform eco-label? We bespreken twee recente studies die hier op in zijn gegaan.

Studie 1

De eerste studie (Neumayr & Moosauer, 2021) begon met het vergelijken van vijf uniforme eco-labels (zie afbeelding 1). Welk eco-label heeft de voorkeur en welke is het effectiefst? Deelnemers kregen vijf keer een scherm te zien met twee dezelfde appels (met ander label-design) waartussen ze moesten kiezen. Ieder label werd twee keer laten zien, één keer met een hoge duurzaamheidsscore en één keer met een lage duurzaamheidsscore. Na deze vijf keuzes werden er nog een aantal vragen gesteld over het design van de labels, bijvoorbeeld over hoe informatief en hoe begrijpelijk ze waren.

Welk label zou jou het meest overtuigen? Uit het onderzoek bleek dat de deelnemers voorkeur hadden voor de labels weergegeven als Eco-Score (L1, L3 en L5). En wat bleek, L5 was het meest effectieve label in dit experiment. De appel met een hoge L5 Eco-Score werd in totaal 47 keer gekozen, en slechts 9 keer toen die een lage score had.

Het onderzoek werd vervolgd door een experiment met de ‘winnende’ Eco-Score (L5). Ze onderzochten of het toevoegen van deze Eco-Score leidt tot een toename voor de keuze van duurzame producten. Deelnemers maakten weer een fictieve keuze, dit keer binnen vier product categorieën: appels, tomaten, pasta en melk. Ze moesten hier kiezen tussen vier producten (zie afbeelding 2):

• Biologisch, met het strikte kwaliteitskeurmerk DeMeter. (bio +)
• Biologisch, met een minder strikt EU gecertificeerd Biolabel. (bio -)
• Regulier, lage duurzaamheid. (regulier -)
• Regulier, relatief hogere duurzaamheid, bijvoorbeeld lokaal product. (regulier +).

Voor de helft van de deelnemers werd er een Eco-Score toegevoegd aan ieder product, de andere helft kreeg deze score niet te zien. Zie afbeelding 2 voor een voorbeeld van een keuzescherm.  

De resultaten laten een positief effect zien van de toevoeging van de Eco-Score. De deelnemers die de Eco-Score te zien kregen kozen vaker producten met een hogere duurzaamheidsscore en biologische producten dan de deelnemers die geen Eco-score zagen. Ook kozen de deelnemers die de Eco-Score te zien kregen minder vaak voor reguliere producten. Samengevat: het lijkt erop dat de Eco-Score mensen weghoudt bij de minst duurzame producten en aantrekt richting de meest duurzame.

Naast deze bevindingen, werd er een ander mogelijk bewijs gevonden voor de effectiviteit van de Eco-Score. Bij de appels kregen de ‘bio-‘ producten namelijk een slechtere Eco-Score dan de ‘regulier +’ producten. De mensen die de Eco-Score te zien kregen, kozen hier vaker het ‘regulier +’ product , terwijl de mensen in de controle groep (die geen Eco-Score te zien kregen) vaker voor ‘bio-‘ gingen . Dit suggereert dat de mensen in de controlegroep zich lieten leiden door het Biolabel, maar dat de mensen die ook de Eco-Score te zien kregen een andere keuze maakte. Ook in de andere product groepen werden soortgelijke resultaten gevonden. Ondanks dat de Eco-Score in feite een nieuw keurmerk is, lijkt dit dus net zo sterk (of sterker zelfs) te zijn dan de bestaande keurmerken!

Studie 2

Ook de studie van Weber (2021) geeft een inkijkje in het effect van een Eco-Score. Deze studie laat zien wat het effect is van een versimpeld versus een uitgebreid Eco-Score systeem. De deelnemers kregen verschillende producten te zien en moesten hierna per productcategorie een keuze maken. De deelnemers waren verdeeld in drie groepen. De eerste groep kreeg een ‘basic Eco-Score’ te zien die varieerde tussen 1 (groen, heel goed) en 6 (rood, minder aanbevolen). De tweede groep kreeg een Eco-Score, inclusief uitgebreide informatie over de milieu impact (aantal kilometers afgelegd en andere certificering) te zien. De controlegroep kreeg geen verder informatie te zien. Na iedere keuze werd er een vraag gesteld over de mate van onzekerheid over de keuze. De deelnemers in de groepen met Eco-Scores kregen ook nog vragen over de mate van details, geloofwaardigheid, begrijpbaarheid en waarde perceptie.

De resultaten laten zien dat de basic Eco-Score het meest succesvol was. Deze leidde tot een toename van 26 procent in duurzame keuzes terwijl de uitgebreide Eco-Score maar leidde tot een toename van 17 procent. Ook zorgde de basic Eco-Score voor meer vertrouwen in mensen hun keuze, terwijl de uitgebreide Eco-Score dit niet deed. En opvallend, hoewel de basic Eco-Score minder informatie bevatte werd deze als net zo geloofwaardig en begrijpelijk gezien als de uitgebreide Eco-Score!

Conclusie

Om terug te komen op de vraag in de inleiding: Wat als we de jungle aan keurmerken in de supermarkt inruilen voor een simpel uniform eco-label? Als we kijken naar de resultaten van deze studies heeft dit zeker potentie. Deze studies bevestigen beiden de kracht van simpele logo’s met weinig details. Een intuïtief hulpmiddel, met niet te veel poespas. Daarnaast lijkt de Eco-Score ook daadwerkelijk bij te dragen aan een duurzamer winkelmandje. Als laatste, het lijkt er zelfs op dat de Eco-Score krachtiger is dan bijvoorbeeld een EU Biolabel!

Wat de Eco-Score zal doen in een echte supermarkt, moet natuurlijk nog blijken. Een conclusie die we wel mogen trekken: less is more. De deelnemers in deze studies hebben waarschijnlijk meer aandacht gehad tijdens het lezen en kiezen dan in het echte leven. Toch gaan ze voor het simpele en intuïtieve. Een waardevol inzicht voor het veranderen van gedrag.

Het bericht De Eco-Score: verduurzamen van het winkelmandje verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Een paar oplossingen van de studenten: laat de tweedehandswinkel minder muf ruiken, maak een Off White-achtig cool duurzaamheidslabel of maak reclameborden die de impact van nieuwe kleding op het milieu laten zien.

Het scoren van een nieuwe outfit bestaande uit een T-shirt en jeans kost namelijk 9500 liter water. Dit staat weer gelijk aan ruim 146 keer douchen of bijna 80 keer badderen in een volle badkuip.

De zoektocht naar een oplossing begon met het onderzoeken van de kledingkast van hun huisgenoot en een literatuuronderzoek. Daarna bedachten ze een gedragsinterventie, daarvan maakten ze prototype en dat testten ze weer bij diezelfde huisgenoot.

Promotieonderzoek

Annuska Toebast-Wensink heeft de mode-casus ontwikkeld voor deze minor. Zij is sinds 2019 onderzoeker bij het lectoraat Marketing & Customer Experience. Met het Copernicus Institute of Sustainable Development (Universiteit Utrecht) werkt ze ook aan een promotieonderzoek. Dat gaat over het overtuigen van consumenten om duurzame kleding te kiezen. In haar eerste deelonderzoek heeft ze gekeken naar factoren die duurzaam modegedrag van consumenten beïnvloeden. Oftewel: waarom willen consumenten wél duurzame mode kopen.

In haar tweede deelonderzoek kijkt ze naar beïnvloedingstechnieken die duurzame mode-retailers kunnen inzetten. Ze heeft hiervoor 25 duurzame mode-retailers geïnterviewd. Uitkomsten gaat ze binnenkort delen.

Duurzame minor

Maar in de minor denken studenten nu al mee over oplossingen. De hoofdopdracht: een introductieplan maken voor een duurzame oplossing, realistisch én innovatief, met een echte opdrachtgever waaronder een modebedrijf.

Deze minor is door de Green Office HU aangemerkt als een duurzame minor. Wie deze minor volgt, draagt bij aan één of meerdere van de VN-Duurzaamheidsdoelen, zo is de gedachte. Volgend jaar start een nieuwe groep.

Het bericht Minor zoekt duurzame kleding-oplossing: ‘dat is dan 9500 liter water’ verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

De kranten staan er vol van. In veel sectoren is er sprake van een schrijnend personeelstekort: Schiphol heeft grote problemen om beveiligers en bagage-afhandelaren te vinden, de horeca kampt met grote personeelstekorten waardoor restaurants gedwongen worden de zaak op bepaalde dagen gesloten te houden, winkels moeten sluiten omdat ze geen personeel kunnen vinden, wachttijden bij de contactcentra lopen op omdat er te weinig mensen zijn om vragen te beantwoorden. De klantbeleving staat hierdoor in een aantal sectoren zwaar onder druk. Er wordt begrip gevraagd aan de klanten voor de langere wachttijden. Soms hebben klanten dat wel, maar vaak ook niet. Denk aan al die mensen die op Schiphol gefrustreerd staan te wachten voordat ze kunnen inchecken, en die hierdoor hun vlucht dreigen te missen. Is het in deze tijden van crisis nog zinvol om aan het optimaliseren van klantbeleving te werken als je niet genoeg mensen hebt om de primaire processen goed op orde te krijgen?

Zelf had ik afgelopen augustus de pech dat ik bij terugkomst van vakantie op Schiphol, na een transfer op de luchthaven Heathrow in Londen, te horen kreeg wat op dat moment inmiddels ruim 8000 andere passagiers was overkomen: onze koffers met onze hele zomeruitrusting en waardevolle souvenirs waren niet op Schiphol aangekomen. Een waar schrikmoment na een op zich heerlijke vakantie en prima terugvlucht. Waar je vanaf dat moment in terecht komt is een customer journey waar je als klant volledig in verdwaald, waar je van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Medewerkers die zich door alle ellende en frustratie van radeloze klanten en door de slecht functionerende procedures, processen en systemen, niet meer verantwoordelijk voelen. De telefoon voor verloren geraakte bagage wordt niet meer opgenomen, omdat de luchtvaartmaatschappij het grote aantal vragen en klachten niet meer aankan. Whatsapp doet het nog wel maar antwoord op een vraag kan tussen de 1 en 72 uur komen, en als er al een reactie kwam dan is het een chatbot die geen antwoord geeft op de vraag maar in het beste geval weer doorverwijst naar de site (waar je al vandaan kwam maar die ook geen antwoord had op jouw vraag).

Organisaties stortten zich op klantbeleving

Het denken over de relaties tussen organisaties en klanten wordt sinds het eind van de vorige eeuw gedomineerd door het centraal stellen van de klantervaring of klantbeleving. Eind jaren ’90 legden Pine en Gilmore met hun boek ‘The Experience Economy’ (1999) de basis voor een mondiale introductie van het begrip klantbeleving. In de decennia na het verschijnen van het boek zijn organisaties op grote schaal gaan werken aan het optimaliseren van de beleving van klanten. Mensen zijn volgens Pine en Gilmore vandaag de dag op zoek naar waardevolle, memorabele en plezierige ervaringen. Vanaf het moment van verschijnen van dit boek heeft de beleving die klanten hebben bij de producten en diensten, een enorme boost gekregen. Organisaties zijn massaal aandacht gaan besteden aan het optimaliseren van de klantbeleving, veelal door customer journeys en contactmomenten in kaart te brengen en hiervan de emotionele beleving te meten en verbeteren. Ook in het wetenschappelijk onderzoek is steeds meer aandacht gekregen voor customer experience en de vraag hoe organisaties deze ervaring kunnen managen en verbeteren.  In de marketingliteratuur is de afgelopen decennia wel veel gepubliceerd over onderzoek naar emoties van klanten en het meten van emoties, maar dit is vooral toegepast op het effect van bijvoorbeeld advertenties en commercials. Er is weinig onderzoek gedaan naar de emoties die klanten ervaren tijdens het proces van dienstverlening voorafgaand en na de aankoop van een dienst. Wat we wel weten is dat klantbelevingen zeer persoonlijk zijn: wat de ene klant aanspreekt, kan de andere klant juist helemaal niet aanspreken. Daarnaast kan een klantbeleving variëren in sterkte: de ene keer is de beleving zeer sterk, de andere keer is de beleving zeer oppervlakkig. En de ene keer is de klantbeleving positief, de andere keer negatief. Sommige belevingen ontstaan spontaan zonder veel reflectie, andere ontstaan meer doelbewust en duren langer. Het zijn vooral de langer durende belevingen, die worden opgeslagen in het geheugen van de klant en die van invloed zijn op het gedrag van klanten in termen van klanttevredenheid, switchbereidheid en loyaliteit.

De redenen waarom organisaties massaal met de klantbeleving aan de slag gaan zijn duidelijk: als mensen een positief gevoel hebben over een organisatie, dan zijn ze niet alleen meer tevreden maar ook meer loyaal. Als klanten geen of een negatief gevoel hebben bij een organisatie, dan is de loyaliteit lager en de bereidheid om naar een concurrent over te stappen hoger. Naast een hogere tevredenheid en loyaliteit leidt een positieve emotionele beleving tot een grotere bereidheid om feedback met de organisatie te delen en om de organisatie aan te bevelen bij vrienden en kennissen. Een positieve emotionele beleving leidt ook tot minder klachten: als klanten een goed gevoel hebben over een organisatie accepteren ze het eerder als de kwaliteit van dienstverlening een keer wat minder is. Maar misschien de belangrijkste reden om te werken aan klantbeleving: de economische waarde van een product of dienst neemt toe. Klanten zijn bereid om meer te betalen voor een product als ze hier een goed gevoel over hebben.

Klanten krijgen steeds hogere verwachtingen

Er zit echter ook een keerzijde aan het streven naar memorabele klantbelevenissen. Omdat klanten op zoek zijn naar een positieve beleving worden ze ook steeds kritischer naar wat ze krijgen aangeboden. De beleving die een klant heeft bij een product of dienst, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mate waarin de expliciete en impliciete verwachtingen van deze klant overeenstemmen met de feitelijk geleverde prestatie. De verwachtingen van de klant komen voort uit de normen die de klant hanteert in de relatie met de organisatie, en uit de waarden die aangeven wat de klant belangrijk vindt. Liggen de verwachtingen van de klant hoger dan de geleverde prestatie, dan wordt de klant ontevreden. Worden de verwachtingen overtroffen door de geleverde prestatie, dan stemt dit de klant tot tevredenheid. Over het algemeen geldt dat de verwachtingen van klanten wat vooruitlopen op de feitelijk geleverde prestatie. Dat komt doordat de verwachtingen van klanten beïnvloed worden door de best presterende organisaties in de markt: als het ene bedrijf in staat is om binnen 12 uur een op internet besteld product te leveren, waarom zou een andere organisatie er dan twee weken over moeten doen? Als het ene bedrijf precies kan aangeven wanneer de monteur langs komt, waarom zou een ander bedrijf dan alleen een dag of een dagdeel kunnen noemen. In de beleveniseconomie is de klant voortdurend op zoek naar memorabele belevingen. De mens in zijn rol als klant van een organisatie wil het:

• Digitaal: mensen willen het digitaal waar dit het proces makkelijker maakt;
  
• Persoonlijk: mensen willen persoonlijk contact op het moment dat het er op aankomt;
  
• Omnichannel: zodat de mens moeiteloos van offline naar online en terug kan schakelen;
  
• Duurzaam: mensen verwachten dat organisaties zorgdragen voor de leefomgeving;
  
• Sociale netwerken: mensen delen hun ervaring offline maar vooral ook online;
  
• Betrouwbaar: mensen verwachten adequate beveiliging van hun persoonlijke gegevens.

Er zijn maar weinig organisaties in staat de verwachtingen van klanten bij voortduring te overtreffen. Dit heeft voor een deel te maken met de wet van de afnemende meeropbrengst: naarmate een klant een product vaker consumeert, neemt de meeropbrengst van de betreffende aankoop af. Om dezelfde reden zullen de verwachtingen van een klant in de eerste fase van de levenscyclus van een product relatief snel groeien. Naarmate er een bepaalde verzadiging optreedt, neemt de groei van de verwachtingen van de klant langzaam af.

Hedonistisch klantgedrag in een duurzame samenleving

Doordat organisaties zo hun best hebben gedaan de klantbeleving op alle vlakken te optimaliseren, zijn ook consumenten en burgers heel erg gefocused geraakt op het maximaal bevredigen van hun behoeften en organisaties doen er alles aan om in die behoeften te voorzien. En op het zoeken en vinden van maximaal gemak. Lange wachttijden worden niet meer geaccepteerd. Dat is lange tijd het dominante model geweest in de economische vraagstukken. Het ‘hedonisme’, ofwel de leer binnen de ethiek die stelt dat genot (in algemene zin) het hoogste goed is, lijkt in het denken over organisaties en klanten echter zijn langste tijd gehad te hebben. De vraag is in hoeverre hedonistisch gedrag nog samen gaat met een duurzame samenleving zoals we die nu ervaren. De samenleving wordt op dit moment gekenmerkt door een aantal grote crisis: op de arbeidsmarkt, de woningmarkt, de immigratieproblematiek, stijgende energiekosten als gevolg van de oorlog in Oekraïne. Door de stijgende energieprijzen en de fors toenemende inflatie zullen klanten genoegen moeten nemen met een wat minder luxe leven. Een duurzame samenleving vraagt offers: organisaties zullen genoegen moeten nemen met lagere winsten, klanten zullen genoegen moeten nemen met een ‘minder’ optimale dienstverlening. Klanten zullen moeten accepteren dat er door de grote tekorten op de arbeidsmarkt soms langere wachttijden gaan ontstaan. Geen leuke boodschap maar wel de harde realiteit.

Van customer experience naar duurzame en betekenisvolle klantrelatie

In een tijd waarin organisaties niet meer een optimale dienstverlening kunnen bieden en de prijzen gaan stijgen, wordt de relatie die ten grondslag ligt aan de interacties tussen klanten en organisaties opeens veel belangrijker. Een duurzame en betekenisvolle relatie kan worden gedefinieerd als een relatie waarin partijen kunnen voorzien in elkaars waarden, in de dingen die voor de ander belangrijk zijn. Organisaties en klanten zorgen voor elkaar en samen zorgen zij voor een duurzame samenleving. Het is een relatie die gedreven wordt vanuit maatschappelijke waarden en niet vanuit commerciële waarden als het willen sluiten van de allerbeste deal (hoogste kwaliteit, laagste prijs, grootste gemak). Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat als mensen een positief gevoel hebben over de relatie met een organisatie, dan zijn ze niet alleen meer tevreden maar ook meer loyaal. Als klanten geen of een negatief gevoel hebben bij een organisatie, dan is de loyaliteit lager en de bereidheid om naar een concurrent over te stappen hoger. Tot slot: als klanten een goed gevoel hebben over een organisatie accepteren ze het eerder als de kwaliteit van dienstverlening een keer wat minder is. Naast customer experience, worden customer commitment en customer engagement steeds belangrijker. Commitment ontstaat als klanten de bereidheid hebben om voor langere tijd een relatie aan te gaan, engagement staat voor echte betrokkenheid die tot uitdrukking komt in bijvoorbeeld het helpen van de organisatie waar dat mogelijk is, maar ook voor het leveren van een bijdrage aan een duurzame samenleving.

Harald Pol PhD is zelfstandig adviseur op het gebied van klantbeleving en klantrelaties. In 2017 voltooide hij zijn promotie-onderzoek ‘Mastering meaningful customer connections’. Sinds die tijd is hij parttime verbonden aan het lectoraat Marketing en Customer Experience van de Hogeschool Utrecht. Harald is oprichter van het Institute for Service Leadership en auteur van diverse boeken waaronder recentelijk ‘De Reis door het Rijk van Koning Klant’.

Het bericht Het einde van de beleveniseconomie verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Discussies over korte en lange-termijn ROI brengen merkinvesteringen in het nauw

De opkomst van digitale toepassingen in marketing en sales hebben geleid tot een nieuwe discussie over marketingeffectiviteit. In tegenstelling tot relatief dure TV-campagnes is de ROI op digitale campagnes vaak eenvoudig en direct meetbaar, zodanig zelfs dat het al gauw de interesse van de CFO wekt. Dit wordt nog eens extra gevoed door de groeibeloften op basis van principes van penetratiemarketing, aangevoerd door marketingdata-professor Sharp uit Australië. Deze ontwikkelingen plaatsen een vraagteken bij een oude aanname binnen marketing, namelijk dat merken op, en voor, de lange termijn gebouwd moeten worden. En daarmee rijst de vraag of deze aanname nog wel standhoudt; als we omzet kunnen realiseren op korte termijn door digitale technieken zoals growth hacking of door tactische marketing, waarom zouden we dan nog moeite, tijd en geld investeren in het bouwen aan het merk, via dure campagnes en andere meer traditionele merkactivatie-methoden?

Om een aanzet te geven tot een antwoord hierop, ga ik terug naar de tijd dat Giep SWOCC oprichtte en daarbij een vraag neerlegde die zich leende voor langdurig promotieonderzoek.

Wat Giep wilde weten: wat is de rol van het geheugen in het tot stand komen van merkkeuzes? De onderzoeksvraag die Giep mij in 1996 meegaf als jonge onderzoeker, een groentje nog in het merkendomein, was in relevantie de tijd ver vooruit. Door mijn gebrek aan ervaring toen zag ik dat zelf nog niet zo helaas, maar terugkijkend begrijp ik nu waar zijn interesse vandaan kwam. In de tijd dat het AIDA-model en de purchase funnel nog hoogtij vierden, en reclame vooral gericht was om mensen daar doorheen te drukken, wilde Giep weten (of, waarschijnlijker, zijn vermoedens bevestigd krijgen) wat precies het psychologische perspectief was op merkbouwen: in hoeverre dragen emoties en gevoelens bij in het maken van merkkeuzen? Lang voordat Kahneman ‘Thinking Fast & Slow’ publiceerde, was Giep bezig het impliciete denken en handelen in de theoretische kaders van merken te plaatsen. Hij zei maar al te vaak dat ‘het nog geen 2 seconden duurt voordat iemand zijn pak Douwe Egberts koffie gespot heeft op het schap’. Met andere woorden, de snelheid waarmee merkkeuzen gemaakt worden, kon niet vanuit rationele redenatie processen worden verklaard, maar juist tot stand komen via allerlei psychologische shortcuts richting merk en terug. En die moeten dus ergens in het brein opgeslagen liggen. Giep’s onderzoeksvraag was daarop gericht: wat zijn precies merkemoties, attituden, herinneringen en associaties, en hoe spelen die een rol bij het komen tot een merkkeuze? Met deze vraag ging ik aan de slag, om onder andere uit te komen op een inventarisatie van typen associaties die mensen mogelijk kunnen hebben met merken. Het onderzoek resulteerde in mijn proefschrift ‘Researching brand images’ dat in 2002 bij SWOCC is verschenen…

Hoe werkt het geheugen dan?

Het geheugen slaat alles op, en maakt er efficiënte ‘samenvattingen’ van

Het geheugen slaat concepten en schema’s op van al onze zintuigelijke waarnemingen. Dit helpt om de wereld om ons heen overzichtelijk te maken. Zo hoeven we niet iedere vogel die we ooit in ons leven zien uniek te onthouden. In plaats daarvan genereert ons geheugen een algemeen beeld, een concept van een vogel, op basis van de honderden waarnemingen van vogels over tijd. Zo ook ontwikkelen we schema’s over handelingen, zoals iets afrekenen in een winkel. Dat hebben we ook al honderden keren gedaan, maar elke handeling stuk voor stuk onthouden zou enkel onnodige ballast voor het brein zijn. Dus distilleert ons brein een standaardproces waarin de handelingen van afrekenen plaatsvindt.

Naast het opslaan van concepten en schema’s is ons geheugen ook zeer flexibel in staat om verbanden tussen concepten en/of schema’s te maken. Al dan niet op werkelijkheid gestoeld. Zo kunnen we vrij eenvoudig een associatie leggen tussen een wolk en een gezicht, of tussen de kleur roze en een walvis, om vervolgens daaruit een tijdelijk nieuw concept te creëren. Als we bepaalde concepten regelmatig tegelijkertijd tegenkomen in de werkelijkheid kunnen we er een blijvende associatie tussen maken. Zoals tussen het beeld van een koud biertje en de verfrissende uitwerking daarvan. Kenmerkend voor een associatie in het geheugen is dat de sterkte ervan bepaald wordt door, onder andere, herhaling. Hoe vaker we zaken tegelijkertijd waarnemen, hoe aannemelijker dat deze in het geheugen met elkaar verbonden worden.

Wat echt van belang is, krijgt een emotioneel label mee

De amygdala is een gebied in de hersenen dat zintuiglijke informatie combineert en aan emoties koppelt. Elke waarneming die we doen, wordt door de amygdala in meer of mindere mate gecodeerd met een belangrijke emotionele ‘tag’. De amygdala schakelt op zijn beurt de hippocampus in, welke een rol speelt in de aanmaak en opslag van gebeurtenissen. Opgeslagen herinneringen verliezen na verloop van tijd scherpte en detail; alledaagse herinneringen slijten na verloop van tijd. Bij emotionele herinneringen is dit echter niet of nauwelijks het geval. Emotioneel labelen speelt dus een belangrijke rol bij de opslag van informatie in het geheugen, en ook bij de activatie van een herinnering: niet alleen wordt het concept geactiveerd en in het actief bewustzijn gebracht (koud biertje) maar ook onze gevoelsbeleving hierbij (verfrissend).

Merken in het geheugen

Waarom is dit alles van belang voor merken, en specifiek voor het vraagstuk over korte of lange termijn merkbouwen? Allereerst is het van belang te benadrukken wat merken doen voor mensen: ze zijn een gemakkelijk geheugensteuntje bij het maken van beslissingen. In 2 seconden herken je het pak Douwe Egbert. Simpel. Een merk is een concept in het geheugen dat geactiveerd wordt op het moment dat het ertoe doet, vaak een aanschafmoment. Bij het activeren van een merkconcept wil je als merkeigenaar dat aan drie regels voldaan wordt: (1) het moet sneller tot het actieve geheugen komen dan concurrerende merken (saillant), (2) wat naar boven komt moet passend zijn voor het moment (relevant), en (3) wat naar boven komt moet positief onderscheidend zijn van alles wat er aan herinneringen aan concurrerende merken naar boven komt (kenmerkend). Het is aan merkbouwers de taak om het brein van (potentiële) gebruikers continue te voeden met informatie die aan deze drie regels tegemoet kan komen.

Emoties zijn bepalend voor blijvende geheugenopslag

Het merk in het brein is het resultaat van talloze interacties uit het verleden. Sommige van deze interacties zijn geïnitieerd door de merkeigenaar, sommige komen volledig buiten zijn controle tot stand. Merken zijn, vanuit het gebruikersperspectief, niets meer of minder dan een bonte verzameling concepten en associaties tussen concepten, die door bepaalde stimuli en/of de context geactiveerd worden. Wat geactiveerd wordt, is op dat moment ‘het merk’. En hierin zit ergens het antwoord op de vraag of lange termijn merkbouwen wel zin heeft.

Het voornaamste doel van korte termijn marketing is vaak saillantie en directe conversie (product/dienst aanschaf) creëren. Dit soort transactie-gerichte merkinteracties laten een evenredig geheugenspoor na, een herinnering die vluchtig is. Effectief voor directe omzet, maar het laat weinig sporen na in het brein. Het bouwt geen geheugenpad, laat staan een emotionele connectie.

Lange termijn merkbouwen heeft traditioneel een meer emotionele insteek: campagnes worden gemaakt vanuit inzichten in wat mensen motiveert. Merkactivaties proberen mensen unieke belevingen te bieden, herinneringen die emotioneel geladen zijn. Ze appelleren daarmee eerder aan emotionele relevantie en kenmerkendheid dan korte termijn sales activatie. En werken zodoende effectiever op de aanwezige hersenstructuren om een langdurend effect te hebben.

Dus: wel of niet investeren in het merk?

De vraag over korte en lange termijn marketing gaat veelal over de inzet van budget: waar werkt een geïnvesteerde euro het hardst? Het antwoord daarop ligt eigenlijk voor eenieder zelf om te definiëren, en heeft te maken met hoe je wilt dat je merk in het geheugen van mensen komt. Als je je merk vooral wilt associëren vanuit kortstondige interacties, met een focus op de functionele aspecten van het product/dienst, met rationele aandacht voor prijs, leveringsvoorwaarden en andere praktische zaken, dan is overmatig investering in korte termijn marketing een prima tactiek. Maar weet wel dat de kans aanwezig is dat de herinneringen die op deze wijze in het geheugen worden geplaatst eenvoudig uitwisselbaar zijn met andere merken die eenzelfde aanpak kiezen. Dit soort herinneringen verliezen scherpte, relevantie en zijn snel vergeten. Daarentegen, als je wilt dat je merk een emotionele snaar raakt bij mensen, en dat die herinnering sterk en blijvend is en daarmee een positieve bijdrage levert aan het keuzeproces in het geval er meerdere, functioneel vergelijkbare concurrenten zijn, dan loont het vooral voor het brein de moeite om te investeren in emotionele merkassociaties die ten alle tijden relevant en onderscheidend kenmerkend zijn.

Tijs Timmerman is Brand Strategy Consultant en lector Marketing en Customer Experience aan de Hogeschool Utrecht. Als lector doet hij samen met een team van onderzoekers praktijkgericht onderzoek op drie lijnen: Merk & Maatschappij, Klantbeleving in Digitale Transitie en Mens & Marketing Technologie. In 2001 promoveerde Tijs bij SWOCC op zijn onderzoek naar de representatie van merken in het geheugen. Vanaf dat moment werkte hij als merkspecialist in diverse internationale posities bij onder meer Unilever, Philips en Heineken. Vanuit zijn academische interesse en praktijkervaring richtte hij in 2016 The Brand Faculty op, een trainings- en adviesbureau voor merkstrategie-ontwikkeling vanuit het psychologisch perspectief op mens en merk. Sinds 2009 is Tijs lid van de Raad van Advies van SWOCC.

Tijdens de SWOCC bijeenkomst op 30 juni 2022 werd de print publicatie van Giep Franzen et al getiteld ‘Brandr‘ gepresenteerd. Met een mooie line-up van sprekers werd de verbinding gelegd tussen het verleden en het heden: Margot Bouwman, Onno Maathuis, Lotte Willemsen, Tijs Timmerman, Yvette Belt-Beekman, Marvin Jacobs en Daan Muntinga houden een verhaal. Brandr werd eerder online gepresenteerd hier op MarketingTribune.nl. Meer info over event staat hier.

Het bericht Merken sluipen het geheugen in als olifantenpaadjes verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

‘Value is always co-created’ aldus Vargo & Lusch. Daarmee bedoelen ze dat geen enkele organisatie alle vereiste expertise, kennis en geloofwaardigheid in huis heeft om goede, innovatieve oplossingen te bedenken voor de maatschappij van vandaag de dag. Het creëren van waarde vindt volgens hen plaats in netwerken van meerdere stakeholderpartijen. Deze waarde heeft betrekking op innovaties en productontwikkeling, maar ook op merken. Dat biedt voor kleine ondernemers perspectief, omdat zij vaak weinig aandacht besteden aan hun merk. Maar hoe ziet deze co-creatie van merken samen met stakeholders er in de praktijk dan uit?

‘Meaning-making’

Eerst de woorden die de literatuur eraan geeft. Een organisatie wil betekenis overbrengen met haar merk. Deze betekenis wordt gegenereerd in de interactie tussen mensen, met andere woorden: het ontstaat tussen mensen. Er is een subjectieve en constant bewegende ‘meaning-making’ gaande door stakeholders van het organisatiemerk. Als organisatie heb je niet de absolute controle hierover. Het is een organisch proces van continue co-creatie (Tähtinen et al, 2010; Iglesias et al, 2020).

Hoe gaat dat proces precies? Het ontstaan van deze betekenis begint met het communiceren over het merk. Niet alleen de organisatie doet dit (met posters, website, flyers etc.), maar ook de medewerkers en stakeholders communiceren over het merk Ze praten erover en ondersteunen het merk binnen hun netwerk van contacten. Vervolgens wordt een en ander geïnternaliseerd: acties en gedragingen worden aangepast aan het merk. Het merk wordt ook uitgedaagd, waarbij vragen gesteld worden als: is er voldoende herkenning van het merk? Klopt het met het eerdere imago? Vervolgens wordt dit verhelderd door managers door hierover te sparren en te spreken met interne en externe stakeholders. Er ontstaat tenslotte een gedeelde betekenis. Het merk evolueert (Iglesias et al, 2020).

De branding pool

Tähtinen et al. (2010) zien, bij midden en klein bedrijven, duidelijk de directe en indirecte invloed van stakeholders bij de opbouw en het beheer van een merk.

Directe invloeden bestaan uit het leveren van functionele merkwaarde door stakeholders (bijvoorbeeld een leverancier waar de organisatie niet zonder kan in het leveren van de merkbelofte), het bieden van een geloofwaardige referentie, het verspreiden van positieve word-of-mouth, het bijdragen aan promotie en publiciteit (zelfs co-branding) of het zorgdragen voor het merkdesign en de marketingcommunicatie (in geval van outsourcing). Tenslotte is de eigen merkpositionering van stakeholderpartijen direct van invloed: het bepaalt de concurrentiepositie van het merk van de organisatie.

Indirecte invloeden van stakeholders bestaan uit financiële ondersteuning, het bieden van advies voor merk- en marketingactiviteiten, het aanboren van nieuwe contacten die hierbij kunnen ondersteunen en met (teveel) invloed op dit vlak ook de strategische merkbeslissingen beïnvloeden.

Stakeholder marketing

Stakeholders hebben invloed op de betekenisvorming van een organisatiemerk, waar geen absolute invloed op uit te oefenen is. Maar door stakeholders bewust te betrekken, kan er wel degelijk effectieve sturing plaatsvinden. Dat is stakeholder marketing. Stakeholder marketing wordt door Hult et al (2011) gedefinieerd als: ‘de activiteiten en processen, die gericht zijn op het faciliteren en behouden van waarde, door uitwisseling en relatie tussen meerdere stakeholders’. Omdat de relaties tussen stakeholders complex zijn, spanningen kunnen bevatten, en er niet persé één partij de controle heeft (Hillebrand & Driessen, 2013), is stakeholder marketing meer dan alleen ‘een goede relatie opbouwen’. Het gaat om participatie van stakeholders:de samenwerking, empowerment, indirecte en actieve betrokkenheid, het praten met en luisteren naar mensen, individuen, groepen, gemeenschappen en beslissers(Bryson, 2003).

Betrokkenheid en participatie

De mate van stakeholder participatie kan worden weergegeven als een trap met treden: van weinig betrokken op basis van puur eenzijdig informeren, tot volledig betrokken en participerend (Miles & Ringham, 2019). In het midden van de trap is bijvoorbeeld sprake van een hoge betrokkenheid, maar nog geen echte samenwerking. Dan het einde van de trap is sprake van een hoge betrokkenheid én volledige collaboratie.

Figuur 1: stakeholder engagement trap. Noot: Figuur vereenvoudigd weergegeven en vrij vertaald, gebaseerd op Stakeholder Engagement ladder van Miles&Ringham, 2019. In: Stakeholder engagement in marketing, Routledge, p. 227. Copyright 2019 by Routledge.

Hoe werkt dat in de praktijk? In projecten zoals MOVES en MoveOn (zie kader) wordt gekeken naar de praktijk van kleine zorgondernemingen, hoe zij komen tot merkbetekenis én wat praktische handvaten zijn voor organisaties die zelf meer sturing wensen op de betekenisvorming van hun merk.

De case: merken in de beweegzorg. Hoe werkt stakeholderbetrokkenheid in de praktijk?

Zorgondernemers in het beweegdomein, dat zijn de fysio- en oefentherapiepraktijken bij jou en mij in de wijk, zijn steeds vaker bezig met hun organisatiemerk. Er zijn drie voordelen van het opbouwen van merken in de zorgbranche: het ontwikkelen van organisatie-assets, zoals vertrouwen, geloofwaardigheid en bestaansrecht; het versterken van relaties met interne stakeholders: de medewerkers, en ten slotte het opbouwen van relaties met externe stakeholders (Leijerholt et al, 2019). In de zorgbranche dringt het besef door dat goede ‘branding’ rekening houdt met de complexe stakeholderomgeving (Hytti et al, 2015; Leijerholt et al, 2019). Een fysiotherapiepraktijk bijvoorbeeld, werkt samen met de huisartsen in de wijk, de sportschool, wellicht een sociaal wijkteam, wijkverpleegkundigen, buurtsportcoaches, leefstijlcoaches etc. Het is evident dat de praktijk duidelijk moet maken waar ze voor staan en welke doelgroep zij met name bedienen.

Kader: Sinds 2018 wordt onderzoek uitgevoerd naar de merkpositionering van zorgondernemers en hun zorgpraktijk in de wijk. Onder de noemer Marketing Ondernemerschap Vernieuwing En Samenwerking werken zorgorganisaties, brancheverenigingen en Hogeschool Utrecht samen aan kennisvergaring en de vertaling naar praktische handvaten voor de praktijk. Ze vormen een goede case voor merken binnen MKB, binnen een complexe stakeholderomgeving. Zie ook www.moves.hu.nl.

De voorwaarde voor stakeholder marketing: inzicht in de stakeholders

Het betrekken van stakeholders bij het organisatiemerk kan pas slagen als duidelijk is wélke stakeholders er zijn en welke rol zij hebben in het netwerk. Daarvoor is een interessante methode te gebruiken: spelen met Lego©. Tijdens gesprekken met fysiotherapeuten – en op later tijdstip met ieders voornaamste stakeholders – is een zogenaamde Lego oefening uitgevoerd. Met een groot vel papier en tientallen legopoppetjes bij de hand, is gevraagd het stakeholdernetwerk in de wijk uit te zetten. Steevast worden er cirkelvorming opstellingen gemaakt, waarbij de rol van elke partij in het gesprek is uitgediept.

Er zijn vier typen stakeholders te identificeren (analyse naar Miles, 2017):

Influencer stakeholders: Dit zijn personen of groepen in het netwerk met wie frequent contact is, en transparante communicatie. Ze hebben een actieve strategie om (mede te) beïnvloeden, de houding is kritisch: ze kunnen kwaad doen en ze kunnen meewerken. Ze hebben zeggingskracht (contractueel of formeel), ze hebben macht en belangen, ze kunnen een claim leggen op het netwerk, al dan niet uit tijdsdruk. In de zorg zijn dit o.a de verzekeraars, de huisarts en medisch specialist, maar ook gemeentelijke instanties.

Claimants: gaan actief aan achter wat juist is (moreel en sociaal), hebben echter niet veel beïnvloedingskracht. De relatie is informeel, er is morele verantwoordelijkheid, soms uit zorg, er is weinig wederkerigheid. Dit zijn bijvoorbeeld mantelzorgers.

Collaborators: een meewerkende partij (ongeacht hoeveel macht ze hebben), met een vrij passieve beïnvloedingsstrategie, hebben misschien niet zoveel belang als het erop aan komt. Dit zijn de buurtbewoners, de vrijwilligers en andere zorgorganisaties zoals wijkverpleging en buurtsport,

Recipient: passieve ontvanger van hetgeen het netwerk doet, wordt beïnvloed door het netwerk, zowel positief als negatief. Dit zijn (deel van de) cliënten.

Figuur 2: stakeholder mapping (Van der Herberg, 2019).

Deze zogenaamde mapping (zie figuur 2) legt bloot waar in het netwerk de meeste zeggenschap ligt. Dit kan vertaald worden naar wie of waar de meeste waarde wordt gecreëerd. In het geval van de beweegzorg: de partijen in het midden bepalen, elk vanuit een andere stakeholdertypologie.

Strategievorming met stakeholders: merkpositionering bepalen

De partijen in de kern van het stakeholdernetwerk (figuur 2) hebben deelgenomen aan sessies over behoeften rondom beweegzorg en de (potentiële) positie van de fysiotherapeut in hun wijk. Het zijn huisartsen, medisch specialisten, gemeenten, buurtbewoners en mantelzorgers, patiënten en sociaal welzijnsorganisaties met wie positioneringsconcepten zijn ontwikkeld, die inspiratie vormen voor de lokale beweegzorgonderneming (zie Barten, Van der Herberg & Van der Linde 2019). Met fysiotherapeuten zelf is gekeken naar wat hun beoogde doelgroep, de wijksamenstelling, hun eigen DNA en hun concurrentiepositie hen vertelt. Tezamen leidt dat tot (her)nieuw(d)e positioneringen.

Figuur 3. Eén van de ontwikkelde positioneringsrichtingen (Barten, Van der Herberg & Van der Linde 2019).

Deze co-creatie – een vorm van gevorderde stakeholderparticipatie –  heeft ervoor gezorgd dat fysiotherapeuten en stakeholders samen de fundamenten hebben gelegd van de meaning-making van lokale organisatiemerken. Zoals bijvoorbeeld FysioVitaal. een praktijk in de wijk die zich sindsdien specifiek richt op jongvolwassen (amateur)sporters. Hun merkbelofte is: sterk in je eigen kracht. Concreet vertaald dat zich naar, betere prestaties dan vóór je eventuele blessure. Het is een wijk- en populatiespecifieke vertaling van het positioneringsconcept Simply de Best (figuur 3).

Van merkstrategie naar implementatie: brand building met stakeholders

Ook bij de implementatie van de merkstrategie zijn stakeholders van belang. Het gaat om het voeren van het voortdurende gesprek met stakeholders. Eén gesprek leidt niet tot relatievorming, hoewel het een begin is van het overbrengen van de merkboodschap. Helaas is dat ene gesprek vaak nog eenzijdig: het over de bühne gooien van een boodschap via nieuwsbrief, social media of flyer blinkt niet uit in het creëren van betrokkenheid.

Er moet ruimte worden gemaakt voor consultatie en wederzijdse feedback. Pro-activiteit in het uitwisselen van ideeën en informatie resulteert in een relatie, gebaseerd op commitment, vertrouwen, empathie, wederkerigheid en transparantie. Wat bijvoorbeeld beter werkt is het houden van open dagen of -avonden, waar de partijen in de wijk welkom zijn om geïnformeerd en geëduceerd te worden over de waarde en belofte van een organisatie.

Terug naar FysioVitaal. Zij communiceren hun merk niet alleen aan stakeholders en maar zetten de branding pool actief in om communicatie te ondersteunen. Zo kan FysioVitaal na goede gesprekken met een voor hen belangrijke stakeholder in de wijk – de sportschool – hen inzetten als bron van kennis over de wijk en de sporters en hun mediakanalen gebruiken voor het verspreiden van de eigen boodschap.

Een andere fysiotherapiepraktijk gaat nog een stapje verder, en betrekt stakeholders bij het bedenken van de communicatie voor het merk. Ongeacht of dit een kwalitatief goed slogan oplevert, is er aandacht voor de boodschap bij haar publiek, wordt de praktijk er op uitgedaagd en heeft er een handvol merkambassadeurs bij.

Wat kun je zelf doen met je stakeholders?

Het praktijkonderzoek leert dat je op basis van het betrekken van een classificatie aan stakeholders positioneringsrichtingen kunt ontwikkelen, kiezen en uitdragen. Het begint bij het kennen en in kaart brengen van je stakeholders. Teken het netwerk uit, werk daarbij met onderlinge afstanden of cirkels die invloed en nabijheid weergeven. Betrek ook het perspectief van anderen in de organisatie, zij hebben wellicht een ander deel van het netwerk beter in het oog.

Start je net of ben je je profilering aan het heroverwegen? Gebruik je stakeholders als sparringspartners om je merkbelofte en doelgroep te formuleren.

Ga en blijf in gesprek. Kom bij elkaar over de vloer. Stakeholderbetrokkenheid begint met het continu activeren je branding pool en kan zover gaan als gezamenlijk optrekken in communicatie en merkondersteunende activiteiten.

Barten D, Van der Herberg E, Van der Linde T. (2019). Positioneringsthema’s voor de fysio- en oefentherapeut in de wijk [publicatie MOVES in de beweegzorg]. Hogeschool Utrecht.

Bryson, J. M. (2003). What to do when stakeholders matter.  A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques. A paper presented at the National Public Management Research Conference Washington, D.C.

Hillebrand, B., Driessen, P. H., & Koll, O. (2015). Stakeholder marketing: theoretical foundations and required capabilities. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(4), 411–428. https://doi.org/10.1007/s11747-015-0424-y

Hytti U, Kuoppakangas P, Suomi K, Chapleo C, Giovanardi M. (2015). Challenges in delivering brand promise – focusing on municipal healthcare organisations. Int J Public Sect Manag., 28(3),254–72.

Iglesias, O., Landgraf, P., Ind, N., Markovic, S., & Koporcic, N. (2020). Corporate brand identity co-creation in business-to-business contexts. Industrial Marketing Management, 85, 32–43. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.09.008

Leijerholt, U., Biedenbach, G., & Hultén, P. (2019). Branding in the public sector: a systematic literature review and directions for future research. Journal of Brand Management, 26(2), 126–140. https://doi.org/10.1057/s41262-018-0116-2

Miles, S. (2017). Stakeholder Theory Classification: A Theoretical and Empirical Evaluation of Definitions. Journal of Business Ethics, 142(3), 437–459. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2741-y

Miles, S. & Ringham, K. (2019). Stakeholder engagement in marketing. In: Lindgreen A, editor. Engaging With Stakeholders: A Relational Perspective on Responsible Business. Abingdon, Oxon: Routledge, p. 223-243.  

Tähtinen, J. M., Mäläskä, M., Bresciani, S., & Razeghi, Y. (2010). Proceedings of the 10th annual EBRF conference on Co-Creation as a Way Forward.

Van der Herberg, E. (2019). De positie van de fysio- en oefentherapeut in de wijk: Onbemind maakt onbekend? [publicatie MOVES in de beweegzorg]. Hogeschool Utrecht.

Het bericht Merk opbouwen met en voor stakeholders verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Het bovenstaande voorbeeld laat zien dat er zelfs bij iets simpels als boodschappen doen er voortdurend sprake is van een interactie tussen affectie en cognitie, tussen emotie en ratio, tussen onbewust en bewust. Er is in de wetenschap veel geschreven over de relatie tussen affectie en cognitie. Robert Zajonc (1980) bijvoorbeeld was van mening dat emoties eerder ontstaan dan en onafhankelijk zijn van cognitieve processen. Een latere stroming in de wetenschap, vooral vertegenwoordigd door Richard Lazarus (1991), meende daarentegen dat emoties een onderdeel vormden van de cognitieve processen. Hij omschrijft dit met de term “cognitive appraisal” (waardering). Een emotie is volgens Lazarus afhankelijk van de context waarin een lichamelijke reactie optreedt, bijvoorbeeld of ons hart sneller gaat kloppen na het zien van een gevaarlijke of juist aantrekkelijke situatie.

Eerst gevoel dan cognitie, of andersom?

De tegenstelling tussen de standpunten van Lazarus en Zajonc werd voor een belangrijk deel veroorzaakt door verschillen in definities van cognitie. Lazarus rekende ook vroege waarnemingsprocessen tot cognitie, terwijl Zajonc cognitie opvatte als een proces dat op gang komt nà de primaire waarneming. Wetenschappelijk onderzoek naar de hersenfuncties heeft de tegenstelling tussen beide standpunten verzacht, zo niet achterhaald. Zo weten we nu dat structuren als de amygdala gespecialiseerd zijn in de vroege evaluatie van affectieve prikkels, wat Zajoncs standpunt bevestigt. Echter, deze vroege evaluatie kan gevolgd worden door, of interageren met late bewustzijnsprocessen die weer afhankelijk zijn van andere gebieden in de hersenen. Kortom: beide standpunten lijken juist: emotie en cognitie zijn deels onafhankelijk en deels ook afhankelijk van elkaar.

Kahneman’s Systeem 1 en Systeem 2

Recent onderzoek heeft aangetoond dat mensen tegelijkertijd twee verschillende attituden kunnen hebben naar eenzelfde object: de ene is expliciet en correspondeert met bewust gedrag, de ander is impliciet en correspondeert met spontaan gedrag. Er wordt al heel lang onderzoek gedaan naar deze twee systemen in ons menselijk brein. Daniel Kahneman (2011) noemt de impliciete associaties Systeem 1, de expliciete attitudes Systeem 2. Systeem 1 staat voor automatisch, snel, gericht op gemak, onbewust en associatief gedrag. Systeem 2 staat voor beheerst, langzaam, inspanning, bewust en gebaseerd op regels en ratio. Systeem 1 is de automatische piloot, systeem de piloot. Dat het niet twee gescheiden systemen zijn is inmiddels wel duidelijk. Beide systemen hebben functionele specialisaties en er zijn interacties tussen beide systemen. Gewoonten zijn hier een mooi voorbeeld van.

Het slimmere en krachtiger onderbewustzijn

Omdat systeem 2 ons veel energie kost dan systeem 1 en wij als mens er op gericht zijn zoveel mogelijk energie te besparen, doen we zoveel mogelijk op de automatische piloot. Ook als wij als klant een ‘shopper journey’ of een ‘customer journey’ doorlopen, doen we dit het liefst zonder dat we hier al te veel bij moeten nadenken en zonder dat we hier al te veel energie aan moeten besteden. Het zoeken naar gemak is daarmee één van de belangrijkste drijfveren van de consument. De verwerkingscapaciteit van systeem 1 is ook vele malen groter dan de verwerkingscapaciteit van systeem 2. Gedragspsychologen zoals bijvoorbeeld Ap Dijksterhuis (2015), zijn dan ook van mening dat naarmate de complexiteit van een beslissing groter wordt, je beter op je intuïtie kunt vertrouwen. Sterker nog, bij complexe beslissingen heeft je onderbewustzijn vaak al een beslissing genomen en gebruik je je rationele brein enkel en alleen nog om die beslissing te legitimeren. Sommige consultants en managers hoor ik zeggen dat ons gedrag voor 90-95% gestuurd wordt door ons onderbewustzijn. Dat cijfer ben ik in wetenschappelijke publicaties nog nergens tegen gekomen, maar dat het onderbewustzijn een hele belangrijke rol speelt in het gedrag, is wel duidelijk.

Onbewuste associaties zijn vaak onspecifiek

Onbewuste attitudes kun je niet alleen hebben naar een product, maar ook naar een merk, een organisatie of de mensen die bij deze organisatie werken. Onbewuste associaties zijn meestal niet heel erg specifiek. Mensen lezen een keer iets in de krant over de hoge bonussen van bestuurders van banken of ze horen op tv over de woekerpolissen van verzekeraars. Het verhaal blijft ergens in je brein hangen maar na verloop van tijd verdwijnen de specifieke details en blijft er iets vaag hangen. Vanaf dat moment verandert de specifieke herinnering in een onbewuste associatie die direct ook op andere banken en verzekeraars wordt geprojecteerd. “Al die banken en verzekeraars, het is toch één pot nat.” Het hoeft natuurlijk niet bij iedereen op deze manier te werken.

Het zichtbaar maken van onbewuste associaties

Doordat onbewuste associaties vaak op een onspecifieke manier in je brein actief zijn, zijn ze ook lastig concreet te maken. Gerald Zaltman (2008) ontwikkelde de methode van metafoor-uitlokking om onbewuste associaties zichtbaar te maken, de Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET). Deze methode komt er op neer dat consumenten aan de hand van beelden proberen hun gedachten en gevoelens over een product, merk of organisatie naar boven proberen te halen. Een andere manier om impliciete associaties te meten is met een Impliciete Associatie Test (IAT). Deze test meet de impliciete voorkeuren tussen twee categorieën. In een normale opzet wordt gewerkt met twee “target” categorieën (bijv. BMW en Mercedes) en met twee “attribute” categorieën (bijv. plezierig en onplezierig). Deelnemers gebruiken twee toetsen van het toetsenbord om stimuli te sorteren van vier categorieën: BMW-plezierig, BMW-onplezierig, Mercedes-plezierig en Mercedes-onplezierig. Als de respons op de stimuli sneller is voor de combinatie BMW-plezierig dan voor BMW-onplezierig, dan heeft de deelnemer een positieve impliciete associatie met BMW. Op internet zijn een aantal mooie voorbeelden te vinden van IAT’s, vooral over hoe wij aankijken tegen bepaalde groeperingen in de samenleving en welke (voor)oordelen we daarover hebben. Recentelijk heeft de IAT ook zijn intrede gedaan in het domein van de consumentenpsychologie.

Wat als bewust en onbewust het niet met elkaar eens zijn?

In de dagelijkse praktijk kan het voorkomen dat de impliciete attitudes of associaties afwijken van de expliciete, bewuste attitudes. Dit doet zich bijvoorbeeld voor als je gevoel wat anders zegt dan je ratio. Je hebt een heel positief gevoel over de auto die je wil kopen, maar je verstand is nog volop aan het plussen en minnen. Of andersom: je hebt geen goed gevoel over iemand, terwijl er rationeel en objectief gezien geen enkele reden is om aan die persoon te twijfelen. Een heel mooi experiment waaruit blijkt dat ratio en intuitie het niet altijd met elkaar eens zijn, is de Marshmallow test, te vinden op YouTube. In deze test krijgt een groep kinderen een marshmallow voorgeschoteld met de mededelling dat als ze de marshmallow een minuut laten liggen, ze er nog een tweede bij krijgen. In de filmpjes op YouTube zie je de worsteling van de kinderen: systeem 1 geeft aan de marshmallow snel op te eten, systeem 2 raadt aan er nog even over na te denken. En er is natuurlijk sprake van een voortdurende interactie tussen beide systemen.

Klant tevreden, maar toch negatieve gevoelens. Kan dat?

Een mooi voorbeeld waaruit blijkt dat beide systemen het niet altijd met elkaar eens zijn, bleek uit mijn eigen promotie-onderzoek ‘Mastering Meaningful Customer Connections’. In dit onderzoek hebben we bij zo’n 275 consumenten die klant waren bij zes verschillende dienstverleners, onderzocht wat hun impliciete associaties waren bij de organisatie maar ook wat hun expliciete overtuigingen waren over de dienstverleners. Voor het eerste gebruikten we de IAT, voor het laatste maakten we gebruik van een klassieke vragenlijst. Hierbij vroegen we o.a. hoe tevreden klanten waren over de dienstverlening van de betreffende organisatie. Uit de interviews bleek dat zo’n 70-80% van de ondervraagde consumenten voor klanttevredenheid een score van 7 of hoger gaf. Van dezelfde groep bleek echter zo’n 40% negatieve onbewuste associaties te hebben over dezelfde organisatie. Waar een klant dus kan zeggen dat hij of zij wel tevreden is, kan hij of zij tegelijkertijd negatieve associaties hebben bij die organisatie.

Het voorspellen van klantgedrag en klantbeleving

Als de gemeten impliciete associaties overeenkomen met de expliciete voorkeuren, dan is het makkelijk om gedrag van een consument te voorspellen. Voor marketeers is dan natuurlijk de grote vraag: als beide systemen het niet met elkaar eens zijn, naar welk systeem luistert de klant uiteindelijk. Er zijn verschillende redenen waarom expliciete en impliciete voorkeuren van elkaar verschillen. Het kan zijn dat een consument niet in staat is of niet bereid is om te communiceren en handelen overeenkomstig zijn expliciete voorkeur.

In de wetenschappelijke literatuur wordt gesuggereerd dat impliciete attitudes vooral effectief zijn in het voorspellen van automatisch gedrag. Automatisch gedrag vindt immers plaats zonder monitoring door het bewustzijn. Expliciete attitudes zijn vooral effectief in het voorspellen van bewust gedrag.

De vraag is welke attitudes en welke meetinstrumenten van deze attitudes betere voorspellers zijn van gedrag. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit afhangt van de omstandigheden waaronder het gedrag plaatsvindt. Er zijn veel factoren die bepalen of gedrag meer of minder gecontroleerd is. Friese, Wanke en Plessner (2006) bijvoorbeeld hebben ontdekt dat als impliciete en expliciete attituden niet congruent zijn, mensen onder tijdsdruk meer geneigd zijn hun impliciete voorkeuren te volgen. Als mensen genoeg tijd hebben, dan blijkt het tegenovergestelde het geval en volgen mensen eerder hun expliciete attitudes. Als er dus geen sprake is van tijdsdruk, dan blijken expliciete attitudes een redelijk goede voorspeller van gedrag. Heel veel beslissingen van consumenten worden onbewust genomen. Hiervoor zijn de impliciete attitudes een betere voorspeller. Deze resultaten laten opnieuw zien hoe belangrijk impulsief gedrag is en hoe belangrijk het is om meetinstrumenten te ontwikkelen waarmee impliciete attitudes kunnen worden vastgesteld.

De risico’s van traditioneel markt- en klantonderzoek

Het onderzoek van Friese et al. (2006) laat ook zien dat als er sprake is van een verschil tussen impliciete en expliciete attitudes – wat bij consumenten regelmatig het geval zal zijn – dat de impliciete attitudes dan een belangrijke rol kunnen spelen. Marketers moeten zich in daarom niet teveel laten leiden door de expliciete voorkeuren van consumenten zoals die worden vastgesteld in klantentevredenheidsmetingen of klantenpanels. Daar kunnen verkeerde conclusies uit worden getrokken. Impliciete attitudes worden vaak gevormd vanuit ervaringen uit het verleden. Ze zijn daarom moeilijk te veranderen. Eerder onderzoek heeft echter wel aangetoond dat vormen van klassieke conditionering effect kunnen hebben op impliciete attitudes. Hetzelfde geldt voor persuasieve boodschappen. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de stabiliteit van impliciete attitudes. Het is dus ook nog niet zoveel bekend hoe reeds bestaande impliciete attitudes duurzaam kunnen worden veranderd. Hier wordt door het lectoraat Marketing & Customer Experience van de Hogeschool Utrecht momenteel wel op verschillende manieren onderzoek naar gedaan.

Harald Pol PhD is oprichter van The Customer Connection en het Institute for Service Leadership. Hij is daarnaast verbonden aan het lectoraat Marketing en Customer Experience van de Hogeschool Utrecht. In 2017 promoveerde hij op het proefschrift ‘Mastering Meaningful Customer Connections’. Harald is auteur van o.a. ‘De Reis door het Rijk van Koning Klant’, dat werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019.

Referenties

Dijksterhuis, A. (2015). Het slimme onbewuste. Uitgeverij Bert Bakker.

Friese, M., Wänke, M. & Plessner, H. (2006). Implicit Consumer Preferences and Their

Influence on Product Choice. In: Psychology & Marketing, Vol. 23(9)

Zajonc, R. B. (1981). A one-factor mind about mind and emotion. American Psychologist, 36(1), 102–103.

Lazarus, R.S. (1991). Emotion and adaptation. New York, Oxford University Press.

Zaltman, G. (2008). How customers think. Business Contact, 2008

Het bericht Impliciete associaties van klanten en de invloed hiervan op hun gedrag en beleving verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

Helaas is de realiteit in veel bedrijven ver verwijderd van deze situatie. Sales en Marketingmedewerkers communiceren niet altijd even efficiënt en open met elkaar. Salesmedewerkers denken dat marketeers vanuit een ivoren toren opereren, en niet weten wat er écht speelt in de markt. Marketeers geloven dat sales voornamelijk haar oren laat hangen naar specifieke klantwensen, gericht op individuele klantervaringen, en daarmee onvoldoende geïnteresseerd is in het grotere plaatje. Wanneer deze functiegroepen elkaar vanuit vooroordelen benaderen of vermijden, elkaar niet goed begrijpen en niet gesynchroniseerd werken, zullen de prestaties van de organisatie hieronder lijden. Het verspilt energie aan het oplossen van misverstanden, in plaats van energie geven aan het creëren van waarde voor klanten.

Ondanks dat dit fenomeen al lang bekend is, lijken maar weinig bedrijven constructieve pogingen te doen om de relatie tussen deze functiegroepen actief te verbeteren. Wat ligt daaraan ten grondslag, en (hoe) kan het anders?

Waar komt die spanning tussen Marketing en Sales vandaan?

Vooropgesteld zijn het mensen die in marketing en sales werken, niet systemen of machines. Spanning is daarmee ook een menselijk fenomeen dat vooral wordt gevoed door onbekendheid en onbegrip op diverse vlakken. De voornaamste veroorzakers van spanning tussen marketing en sales zijn van economische, culturele en/of organisatorische aard[i]:

1. Economische spanningen hebben te maken met verschillen in opvattingen over Prijs, Promotie en Product, plus de interne Machtspositie. 

Prijs: Marketing kijkt naar omzet en winst vanuit categorieperspectief en wil graag dat sales ‘sells at a set price’. Sales daarentegen ziet individuele klantdoelen en onderhoudt individuele klantrelaties en wil daarin graag een ‘sell through price’ tactiek hanteren; 

Promotie: de vaak hoge investeringen die marketing doet om producten en diensten onder de aandacht te brengen, in combinatie met een onvermogen om ROI voldoende duidelijk te maken, leidt vaak tot onbegrip van sales; de sales directeur zou dit budget liever inzetten om de sales-force uit te breiden, en daarbij ook in staat zijn om de ROI daarvan op korte termijn aan te tonen; 

Product: als marketing nieuwe producten willen introduceren, hebben ze graag een product dat voor een zo breed mogelijke doelgroep aantrekkelijk is. Als sales niet betrokken is bij de ontwikkeling ervan en een eindresultaat gepresenteerd krijgt waarin ze klant-specifieke verwachtingen of eisen niet hebben kunnen inbrengen of herkennen, zal dit hun taak om het product aan individuele klanten te verkopen, lastiger en frustrerender maken; 

Machtspositie: beiden zoeken de erkenning van de CEO en CFO voor het belang van hun eigen afdeling en het zekerstellen van budgetten. Marketing krijgt vaak moeilijk een plek aan tafel in de C-suite, vooral als binnen de organisatie het gesprek primair gaat over financiën. Sales kan daarin een betere positie nemen omdat het zo dicht op de markt opereert. Daarnaast kan zij in budgetonderhandelingen de vaak hoge marketinginvesteringen met onduidelijke lange-termijn resultaten eenvoudig ter discussie zetten tegenover relatief lagere salesbudgetten met aantoonbare, korte-termijn resultaten.

2. Culturele spanningen hebben betrekking op de werkoriëntatie van werknemers binnen de twee functies. Beide functiegroepen trekken verschillende soorten mensen aan. Ze behalen en beoordelen hun successen op verschillende manieren. 

Competentie-oriëntatie: Marketers werken veelal ‘binnen’ en werken analytisch, data-georiënteerd en projectmatig. Sales-teams werken ‘buiten in het veld’ en praten veel direct met klanten en prospects. Zij bouwen actief aan persoonlijke klantrelaties. Dit leidt tot verschillen in klantbenadering en competenties: sales heeft meer concrete klantkennis en ervaring vanuit persoonlijke relatievorming, waar marketing ‘de klant’ meer vanuit een hogere orde beschouwt. Daarnaast kan er sprake zijn van een verschillende niveaus van opleiding (ervaring vs studie) plus de herkomst van kennis (toegepast vs theoretisch)[ii];

Doeloriëntatie: Marketing legt nadruk op het merk, product of de productgroep, met een strategische focus op klantsegmenten. Hun doel is het bouwen van een concurrerend voordeel voor de toekomst. Sales richt zich meer op de operationele benadering van individuele klanten. De reikwijdte en focus van de activiteit varieert (één klant versus markten, klant versus marktpositie);

Termijnoriëntatie: Sales heeft kortere termijndoelstellingen dan marketing omdat de dag-tot-dag-operatie dynamisch is en klanten met acute problemen komen waar verkopers graag direct oplossingen voor willen bieden. Marketing kijkt en onderzoekt daarentegen wat de kansen zijn voor grotere klantgroepen op langere termijn;

3. Organisatorische spanningen gaat over niet goed werkende of geïntegreerde systemen, processen en/of metrics. Zoals spanningen die ontstaan vanuit weinig systematische persoonlijke interactie of uitwisseling van informatie. Met name verschillen in gestelde doelen, termijnen en competenties van beide specialismen kunnen leiden tot onbegrip en conflicten. Zoals wanneer KPI’s en beloningssystemen niet goed zijn afgestemd, waardoor beoordelingen op onvergelijkbare manieren plaatsvinden. 

Vier soorten relaties tussen marketing en sales

Klanten zullen een goede samenwerking tussen marketing en sales het sterkst ervaren doordat de merkbeleving gelijk is in alle fasen van de klantreis, in korte- en lange termijn interacties. Afhankelijk van de omvang en markt waarin de organisatie opereert, zal elke organisatie uiteindelijk behoefte krijgen aan een optimale relatie tussen de functies. Wanneer de organisatie nog relatief klein is en de rol van marketing voornamelijk het ondersteunen van sales richting leads is, dan is het niet noodzakelijk om integratie tussen marketing en sales te forceren. Maar zodra er tekenen van conflict of tegenstrijdigheden gaan ontstaan, en zeker wanneer de onderneming sterk groeit, dan dient management alert te zijn om snel de gewenste relatievorm tussen marketing en sales duidelijk te maken en te institutionaliseren. Om dit voor elkaar te krijgen, is het van belang om vier relatie-fasen tussen sales en marketing te (h)erkennenii:

Fase I. Undefined: Marketing en sales werken vrijwel geheel langs elkaar heen, met eigen taken en een eigen agenda. Gezamenlijke vergaderingen vinden ad-hoc plaats en zijn meestal gericht op het oplossen van een conflict in plaats van op proactieve initiatieven;

Fase II. Defined: Marketing en sales hebben processen en regels opgesteld gericht op het vermijden van conflicten onder het motto ”good fences make good neighbours”. Beide houden zich grotendeels aan hun eigen taak. Vergaderingen zijn vaak reflectief. Als er wordt samengewerkt, is het bijvoorbeeld in de organisatie van evenementen zoals een beurs;

Fase III. Aligned: in deze fase zijn er grenzen, maar deze zijn flexibel. Sales begrijpt en gebruikt marketingjargon (zoals waardepropositie en het belang van een sterk merkimago), en vice versa. Marketeers overleggen met sales over belangrijke klanten en spelen actief een ondersteunende rol in het verkoopproces;

Fase IV. Integrated: als marketing en sales volledig geïntegreerd zijn, zijn de grenzen tussen beide afdelingen vaag. Beide groepen hebben processen, structuren en bonussystemen op elkaar aangepast. De klantreis staat centraal als organiserend principe. In de taakverdeling richt marketing zich met name op lange termijn taken en sales op lange termijn relaties als ook omzetdoelen op korte termijn. Binnen marketing kan een onderscheid ontstaan tussen een upstream- (strategie) en een downstream- (tactiek) oriëntatie. Marketeers zijn betrokken bij key accountmanagement. Budgetten zijn flexibel en minder omstreden. Er is sprake van een “rise or fall together” cultuur.

Stappen richting een synergetische relaties tussen marketing en sales

Zodra de organisatie klaar is om de Sales – Marketingrelatie naar een volgende fase te brengen, kunnen de volgende stappen worden ondernomen:

Van undefined naar defined: Begin met het opstellen van duidelijke roles & responsibilities en richt de belangrijkste taken goed in per functiegroep. Een belangrijk onderdeel is het overeenkomen van de mate van beslissingsbevoegdheid tussen marketing en sales over zaken zoals ontwikkeling van nieuwe producten, prijsstelling, klantenservice, klanttevredenheidsprogramma’s, of betreden van nieuwe markten[iii];

Van defined naar aligned: Basiscompetenties, modellen en jargon van beide functiegroepen moeten over en weer bijgeleerd worden. De organisatie zal de onderlinge afstemming tussen beide functiegroepen actief moeten faciliteren en stimuleren. Daaronder wordt verstaan het verbeteren van communicatie, het stimuleren van empathisch begrijpen van de ander, en het vergroten van een samenwerkingsdiscipline vanuit duidelijke regels en processen. Verder moet de organisatie aan de slag met het verbeteren van de verwerking van onderlinge feedback en het toekennen van gedeelde taken, zoals gezamenlijk de strategische jaarplanning opstellen;

Van aligned naar integrated: Om deze stap te realiseren dienen alle processen, systemen, metrics en werkwijzen geïntegreerd te worden. Denk aan gedeelde KPI’s, procedures voor klant-assessments, het samen ontwikkelen van waardeproposities en een gedeeld systeem om succes te meten en belonen. Daarnaast zal onderling begrip verhoogt kunnen worden door job-rotation en co-working spaces: integratie wordt op natuurlijke wijze gestimuleerd wanneer mensen uit de functiegroepen fysiek dicht bij elkaar zitten en elkaar persoonlijk leren kennen. In deze fase kan het wenselijk zijn om marketing te splitsen in een strategische en tactische groep, waarbij het tactische team een schakelfunctie wordt tussen marketingstrategie en sales activatie. Het moeilijkste in deze stap is het veranderen van de bestaande cultuur naar een cultuur die de nieuwe werkwijze omarmt, en daarin de klant voor iedereen centraal zet. Het toewijzen van een C-level executive om het nieuwe multifunctionele team te leiden (bv. een Chief Commercial Officer) en dit proces aan te sturen, kan daarin een aanzienlijk verschil maken.

Oud probleem & hardnekkig actueel – tijd voor verandering

De huidige tijd vraagt veel van organisaties. De klant heeft keuzes te over, er is aanbod genoeg. Veel concurrentie en veel marktdynamiek waar organisaties in mee moeten bewegen. Daarnaast zien we organisaties intern druk bezig met de digitale transitie en zoekende naar manieren om tegemoet te komen aan nieuwe verwachtingen van de samenleving op gebied van duurzaamheid en maatschappelijke impact. 

In deze context kan geen organisatie het zich veroorloven om intern energie te lekken aan onnodige frustraties op de werkvloer tussen afdelingen. De klant zal centraal staan, met klantbeleving meer dan ooit het centrale richtpunt voor alle functies. Dit vraagt om een geïntegreerde organisatie waarin Marketing en Sales samen optrekken in alle facetten van de klantreis. 

Binnen de HU en het onderzoek dat wij doen als lectoraat Marketing & Customer Experience, staat de mens altijd centraal: als klant, als lid van een samenleving, maar ook als medewerker. We willen organisaties helpen om, vanuit oprechte empathie voor de mens in al zijn/haar rollen, mensen een zo optimaal mogelijk beleving te bieden. En daar hoort ook werkgeluk bij van medewerkers, zonder onnodige frustraties! Onderzoek naar hoe we vanuit klantbeleving de organisatie kunnen verbinden, staat op de agenda. Wil je meedoen, laat het ons weten! (email: tijs.timmerman@hu.nl)

Referenties

[i] Biemans and Malshe. Improving Sales and Marketing Collaboration – December, 2014

[ii] Michael Beverland Marion Steel G. Peter Dapiran, (2006). Cultural frames that drive sales and marketing apart: an exploratory study. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21 Iss 6 pp. 386 – 394

[iii] Troilo, G., De Luca, L. M., & Guenzi, P. (2009). Dispersion of influence between Marketing and Sales: Its effects on superior customer value and market performance. Industrial Marketing Management, 38(8), 872–882

Het bericht Sales en Marketing werken samen voor de klant – mooi in theorie, maar hoe dan? verscheen eerst op Marketing Customer Experience.

De privacy Paradox in Publieke Dienstverlening

Consumenten vinden het belangrijk dat hun persoonlijke gegevens worden beschermd, maar doen er in de praktijk vrij weinig aan. Hoe belangrijk is dit eigenlijk voor hen? De wetgever doet er van alles aan om de belangen van consumenten zoveel mogelijk te beschermen. Publieke dienstverleners op hun beurt ervaren wet- en regelgeving, waaronder de AVG, vaak als een praktische sta-in-de-weg voor digitale vernieuwing en optimalisering van klantbeleving.

Onderzoekers van het lectoraat Marketing & Customer Experience van de Hogeschool Utrecht onderzoeken in het project Publieke Dienstverlening in Digitale Transitie[1] onder andere hoe publieke dienstverleners de rol van digitalisering zien in het realiseren van een optimale klantbeleving. In een verdiepende themasessie met publieke dienstverleners en AVG-deskundigen stond ‘de AVG’ centraal. In hoeverre is de wettelijke bescherming van persoonsgegevens een obstakel? Welke mogelijkheden ziet men binnen de grenzen van de wet?

Wat willen publieke dienstverleners het liefst?

In het onderzoek en de themasessie werd duidelijk dat publieke dienstverleners niets liever willen dan de klant zo goed mogelijk bedienen. Zo willen zij:
– De klant niet opnieuw allerlei vragen moeten laten beantwoorden, omdat de medewerker geen informatie van een andere afdeling mag inzien;
– De klant waar mogelijk stress en (financiële) zorgen besparen, omdat de organisatie een patroon herkent en op basis van een integraal klantbeeld de klant zou kunnen helpen om vervelende situaties te voorkomen;
– De klant meer gemak bieden door processen te vereenvoudigen en relevante informatie te leveren.

Wensen zijn nog niet uitvoerbaar

Echter, de AVG maakt het (nog) niet mogelijk om klantinformatie binnen verschillende afdelingen van een organisatie of tussen organisaties te delen. Dit is een van de voornaamste belemmeringen. Daarbij speelt ook dat ‘eiland-denken’ bij veel organisaties een rol speelt. Kortom, er is ook nog eens een flinke cultuurslag nodig. En, als het aan publieke dienstverleners ligt, een aanpassing van de wet op dit punt.

Vage en open normen

Daarnaast leiden de veelal vage en open normen binnen de AVG tot een bureaucratisch circus met veel procesvertragende procedures, aldus de ervaringsdeskundige publieke dienstverleners. De AVG-toets vergt veel geduld en moedigt organisaties niet aan om stappen te zetten. Wat is de wettelijke grondslag en hoe leg je als organisatie de doelbinding uit? In hoeverre draagt het gebruik van klantgegevens bij aan het uitvoeren van de wettelijke taak? Een concretisering van normen is welkom. Volgens Ben den Tuinder, onderzoeker bij het lectoraat Weerbare Democratie en docent bij de opleiding Safety & Security Management van Saxion Hogescholen, zal deze concretisering nu voornamelijk aan de hand van jurisprudentie gerealiseerd worden.

Mogelijke oplossingen

Organisaties denken daarnaast aan een onafhankelijke instantie waar een vlotte toets te doen is. Publieke dienstverleners zijn ook bereid om samen te werken om richting oplossingen te komen. Denk aan de ontwikkeling van een gezamenlijke standaard. Betrek de klant in het proces! Maak deze waar relevant bewust van de toegevoegde waarde van het delen van data en laat deze eventueel zelf de regie nemen over zijn data.

De toestemming door de klant, ofwel de specificatie van waar de klant precies toestemming voor geeft, wordt gezien als een cruciaal belemmerende factor.

Ben den Tuinder verwijst in dit verband naar artikel 6 van de AVG waarin de zes gronden voor het rechtmatig verwerken van persoonsgegevens staan. Zijn advies: kijk allereerst naar de vijf andere verwerkingsgronden voor het verwerken van persoonsgegevens (overeenkomst, wettelijke plicht, vitaal belang, taak van algemeen belang en gerechtvaardigd belang) en kijk pas als laatst naar het vragen van toestemming. Het nadeel van deze laatste grond is namelijk dat deze altijd kan worden ingetrokken en bij één van de vijf andere gronden sta je als organisatie vaak veel sterker.

Ook presenteert Den Tuinder vijf vuistregels, die binnen Saxion worden gebruikt. Deze regels kunnen organisaties helpen in het op een correcte manier omgaan met persoonsgegevens:

• Is er een grondslag voor het verwerken van persoonsgegevens?
• Met welk doel verwerk ik de persoonsgegevens en gebruik ik ze ook alleen voor dat doel?
• Zijn de gegevens die ik verwerk juist en hebben de juiste mensen toegang tot de gegevens?
• Zijn de betrokkenen geïnformeerd dat ik deze gegevens verwerk en hoe doe ik dat?
• Verwerk en bewaar ik niet meer gegevens dan nodig voor dit doel?

In het algemeen geldt: ‘Select before you collect’.

Bekijk de AVG eens van de andere kant

Er is meer goed nieuws. Er zijn ook functionarissen gegevensbescherming (FG’s) die de AVG niet als een belemmering zien, maar als een uitdaging. Ofwel ‘de AVG verbiedt niets’. Sterker nog, alles kan, als het maar in proportie is en als organisatie te verantwoorden is. Lex Wagenaar, Data

Privacy Officer bij Van Lanschot Kempen (VLK), pleit in zijn organisatie voor deze benadering. VLK heeft het stempaspoort geïntroduceerd. Klanten die naar het klantcontactcentrum bellen, worden op basis van hun stem herkend. Zij hoeven daardoor geen controlevragen ter identificatie meer te beantwoorden, wat tijdswinst en waardering oplevert. 90% van de klanten blijkt bereid zijn/haar stem vast te laten leggen.

De AVG opent het gesprek

Inspiratie is ook te halen uit het gegeven dat door de frustraties die voortkomen uit beperkingen, de AVG in sommige organisaties juist wel het gesprek en ethische discussies opent. Welke informatie hebben we nu daadwerkelijk nodig om ons werk goed te kunnen doen, de klant echt op een relevante manier beter te bedienen, en wat zijn nu precies die risico’s? De AVG zet organisaties op scherp en dwingt hen een heldere visie te ontwikkelen. Bovendien, zoals Den Tuinder stelt: ‘Het is ook erg lean om zo min mogelijk gegevens te verwerken, op zo min mogelijk plekken, zo kort mogelijk gegevens te bewaren en met zo min mogelijk mensen te delen’.

Wat vinden klanten zelf eigenlijk? Vertrouwen…

In het onderzoek van de Hogeschool Utrecht hebben klanten van publieke dienstverleners laten weten hoe zij dienstverlening bij deze organisaties ervaren en hoe zij tegenover het delen van data staan[1]. Wat blijkt? Met het vertrouwen in publieke dienstverleners zit het over het algemeen goed, hoewel er wel enig verschil is tussen verschillende dienstverleners. Klanten vertrouwen er ook op dat publieke organisaties op een juiste en veilige manier omgaan met hun persoonlijke gegevens. Twee derde spreekt van vertrouwen, een kwart van de klanten oordeelt hier neutraal over. Een meerderheid blijkt dan ook open te staan voor een proactieve benadering door publieke organisaties. Denk aan het ontvangen van alerts, tips en suggesties die relevant zijn gezien de situatie. Daarbij geldt wel; hoe meer persoonlijk en op maat, hoe kritischer men is data te delen. Relevantie, veiligheid en transparantie over databeleid zijn belangrijke randvoorwaarden. Daarnaast speelt de wens als klant zelf in control te zijn van persoonlijke data, denk aan Self-sovereign identity.

…versus een gebrek aan vertrouwen Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de klanten die geen vertrouwen hebben in publieke organisaties en klanten met een principiële houding: Ik heb niets te verbergen, maar dat hoeft men niet te weten. Voor organisaties in de publieke sector is de uitdaging om uit te vinden welke klanten dit zijn en hoe zij het vertrouwen van de klant (weer) kunnen winnen. Dit zal geen gemakkelijk proces zijn – immers: vertrouwen komt te voet en gaat te paard – maar is wel een weg die gevolgd moet worden bij verdergaande digitalisering.

Blog vanuit Hogeschool Utrecht in samenwerking met consortiumpartners RET, Belastingdienst, Vitens en Aegon. Auteurs: Evelien Besseling (onderzoeker) en Jacqueline Sant (docent commerciële economie en onderzoeker)

Het bericht Hoe kan digitalisering bij publieke dienstverleners bijdragen aan een betere klantbeleving verscheen eerst op Marketing Customer Experience.